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    前言

    思考力決定產品力

    撰文者:李 立2018-03-28
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    思考的中高級階段
    更大的轉折發生在2014年離開騰訊以後。

    這期間我一度非常迷茫,輾轉換過好幾家不同的互聯網公司。它們的規模有大有小,有當時受資本追捧的旅遊、運動領域的公司,也有剛成立不久的初創型企業。在這一過程中,我意識到騰訊─這個平台本身賦與一個產品經理的意義,意識到「並不是我的產品實力有多強,我只不過幸運地在一個好的平台上做事而已」。

    平台放大了我對自身能力的認知,讓我對自己產生了虛幻的自信。直到投身於創業公司,隻身殺入高度競爭卻無處借力的環境,我對產品掌控能力的一切真相才現出原形。

    必須承認,雖然工作內容相似,但是在騰訊做產品時,我的整個心態是不同的。簡單地說,就是「有把握」和「沒著落」之間的區別。在騰訊做產品時,我重點關注的東西大多聚集在用戶體驗層面,主要思考的問題都是:用戶在哪些場景使用產品、如何使用、怎樣設計能讓他們獲得更好體驗等等,但這些東西一旦拿到創業環境,就會明顯感到捉襟見肘。在複雜的產業格局和競爭環境中,似乎只有「以最小成本、最大限度撬動產品成長」才算得上是產品設計的真命題。

    也直到這一階段,我才開始惡補更多產品、產業及戰略方面的深度內容,開始思考一些過去「看到過」但從未「真正重視」的問題。這期間,我不斷拷問自己下面這些問題:

    ◎怎麼判斷某個創業點是值得放手一搏的?
    ◎產品人最常談論需求,但需求的本質是什麼?如何才能深度洞察它?
    ◎作為產品設計者,到底該如何更策略化、體系化地去思考問題,尋找產品存活的正確路徑?
    ◎面對不斷變化的外部環境和層出不窮的競爭者,我要如何應對?如何制勝?
    ◎從無到有建構一個全新的平台,需要同時撬動兩端不同類型的用戶時,怎麼做才是有效的?才能跳出「雞生蛋、蛋生雞」的死循環?
    ◎我很擔心自己的產品被他人模仿,想知道怎樣才能為自己的產品建構有效的產品「壁壘」,確保領先地位?
    ◎我的產品不斷受到來自資本、戰略升級的壓力,該如何平衡或有效解決用戶需求與商業需求之間的矛盾呢?

    所有這些困擾過我的問題,進一步倒逼著我反思過去在騰訊時學到的東西。我才發現自己過去對產品的理解有多麼膚淺,一些當時本應去深思、復盤(詳見註1)的東西,都被我輕易放過了。騰訊有很多經典產品,也有很多非常優秀的產品經理,但顯然當年身在騰訊的我並不屬於「優秀產品經理」中的一員。

    Tips_註1

    編按:復盤,中國圍棋術語,指每次對弈結束後,把棋局再次重複一次,以增加對此次對弈的印象,有助於提高自己的棋藝水準。

    自以為是,是產品設計者開始要停止思考的危險訊號;而不求甚解,則是一個產品設計者最致命的缺陷。這些,都是我近幾年裡學到的殘酷教訓。

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