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    Smart智富月刊103期

    今年併欣興、明年吃廣達機率不小

    併購助郭台銘 事業再攀高峰

    撰文者:劉志明 2007-03-01
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    大約在8年前郭台銘就已預見,「併購」將是鴻海未來成長的重要手段。早年鴻海因為銀彈有限,只能挑一些小型的印刷電路板(PCB)廠或模具廠併購。根據一位鴻海退休主管表示,當年郭台銘對「併購」的字眼相當在意,還規定所併購的公司,不能對外宣稱是被鴻海併購。

    郭台銘不願張揚,主要是琢磨併購會出現什麼問題、如何解決。後來,郭台銘也嘗試併購一些財務出問題的企業,如廣宇(2328)與華升(後改名為鴻準,代碼2354),入主後再慢慢改造體質。

    用併購建造競爭壁壘

    經過3年摸索,2003年底當全球景氣逐漸擺脫SARS事件影響,正準備復甦之際,郭台銘一口氣宣布了3個合併案,包括以台幣24.5億元代價併購芬蘭的藝模(Eimo Oyj)、6.3億元買下摩托羅拉的墨西哥廠、367億元併購台灣的網通大廠國碁。

    一出手就是總金額將近400億元的大手筆,橫跨歐、美、亞洲(台灣)的國際併購,展現郭台銘的氣魄。尤其若對照當年的鴻海,即使加強手機與通訊代工業務後,年營收也才3,000億元,但併購隔年,營收立即成長至5,000億元,可見當時郭台銘以併購來提升經營績效的功力,已經如臂使指,得心應手。

    「拿自己的錢做事情,每1塊錢都看得很大;拿別人或銀行借來的錢,做成功了,是英雄,做失敗了,怪景氣。」這是郭台銘的名言,表示他合併事業,是抱著戰戰兢兢的態度,出價也斤斤計較,只為了維護鴻海股東的利益。

    2003年鴻海以367億元併購國碁電子,郭台銘得意地說:「我們只花了新台幣10萬元的顧問費,就完成合併案。」相較許多由專業投資銀行牽線的合併案,動輒數億的顧問費,鴻海合併公司「控制成本」的能力,顯而易見。


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