不過， 和泰車在一線城市賣TOYOTA車的獲利就不如在小城市。「LEXUS在中國拓點的成本是台灣的3～4倍，可是每個據點賣出的數量和台灣差不多，而且全車系都從日本進口，競爭比在台灣辛苦。」蘇純興說。
由於中國幅員廣大，因此台灣的銷售經驗不可全然複製到中國市場上實施，必須要推動在地化的服務。加上中國車市競爭激烈的程度，並不亞於台灣，和泰車要拓展市場，勢必要更努力才行。
在汽車周邊事業方面，和泰車在多年前的布局，已進入收穫期，從專營租車業務的和運租車、負責車輛分期買賣和租賃業務的和展投資、進行中古車買賣的和榮汽車，到汽車零配件批發販售的車美仕公司等，對母公司的營收挹注逐年增加。
「為什麼我們這幾年獲利這麼好？就是因為2005年進行構造改革，強化汽車周邊業務，在財務報表裡面不歸屬銷售的部分，其實表現滿好的。」蘇純興道。
而且，自從2010年豐田發生全球大規模召回後，也讓豐田對售後服務開始高度重視。蘇純興指出，過去因豐田組織太大，反應被動，每次車輛發生問題回報給母廠後，豐田都要花很長的時間進行了解，處理問題的時間更是一再延宕。
但大規模召回事件後，豐田改變了整個集團的營運方式，對客訴的反應時間變得很快速。「豐田把2,000名工程師從商品開發轉到客服單位，用犧牲新品上市的方式，來換取客戶對豐田汽車的信心。現在衝台數的意義已經不是最重要的，反而把客戶放在第一位。」蘇純興說。
「我們過去15年間，進行了2次構造調整，改善我們的體質，讓獲利有大幅度的成長。」蘇純興說出和泰車創造出高EPS的主要原因。
1998亞洲金融風暴期間，對手車廠裕隆日產推出了廣受市場歡迎的中高階房車Cefiro，對TOYOTA車系帶來相當嚴重的衝擊。因此，和泰車當時的董事長蘇燕輝進行了第1次的公司結構改革，不只是調整和泰車與母廠豐田之間的關係，也對商品銷售策略進行調整。