併購助郭台銘　事業再攀高峰

大約在8年前郭台銘就已預見，「併購」將是鴻海未來成長的重要手段。早年鴻海因為銀彈有限，只能挑一些小型的印刷電路板（PCB）廠或模具廠併購。根據一位鴻海退休主管表示，當年郭台銘對「併購」的字眼相當在意，還規定所併購的公司，不能對外宣稱是被鴻海併購。

郭台銘不願張揚，主要是琢磨併購會出現什麼問題、如何解決。後來，郭台銘也嘗試併購一些財務出問題的企業，如廣宇（2328）與華升（後改名為鴻準，代碼2354），入主後再慢慢改造體質。

用併購建造競爭壁壘

經過3年摸索，2003年底當全球景氣逐漸擺脫SARS事件影響，正準備復甦之際，郭台銘一口氣宣布了3個合併案，包括以台幣24.5億元代價併購芬蘭的藝模（Eimo Oyj）、6.3億元買下摩托羅拉的墨西哥廠、367億元併購台灣的網通大廠國碁。

一出手就是總金額將近400億元的大手筆，橫跨歐、美、亞洲（台灣）的國際併購，展現郭台銘的氣魄。尤其若對照當年的鴻海，即使加強手機與通訊代工業務後，年營收也才3,000億元，但併購隔年，營收立即成長至5,000億元，可見當時郭台銘以併購來提升經營績效的功力，已經如臂使指，得心應手。

「拿自己的錢做事情，每1塊錢都看得很大；拿別人或銀行借來的錢，做成功了，是英雄，做失敗了，怪景氣。」這是郭台銘的名言，表示他合併事業，是抱著戰戰兢兢的態度，出價也斤斤計較，只為了維護鴻海股東的利益。

2003年鴻海以367億元併購國碁電子，郭台銘得意地說：「我們只花了新台幣10萬元的顧問費，就完成合併案。」相較許多由專業投資銀行牽線的合併案，動輒數億的顧問費，鴻海合併公司「控制成本」的能力，顯而易見。