這是一家被市場高度看好的新創公司，成立時吸引了產業教父入股，但五年後，教父與年輕創業家看法歧異，教父撤資，對公司形成重創。
覆盤此商業個案時，我百思不得其解，雙方都是聰明人，創業家要用SaaS服務（Software as a Service）顛覆市場，教父有龐大資源，雙方強強聯手，為何最後公開決裂，甚至引發資金危機？
表面原因一是教父對SaaS不夠了解，二是年輕創業家對支出擴張輕率，雙方對成長路徑看法歧異。
但一位是身經百戰的教父，證諸亞馬遜、微軟等成功案例，他不可能不了解，規模經濟對這模式的重要性，而年輕創業家的開銷支出即便跟上一代習慣不同，這些歧異難道無法透過理性溝通化解嗎？
重建個案現場時，我訝異的發現了兩段關鍵對話。
「你能負責嗎？」董事會上，六十多歲董事質問三十出頭歲創業家。
「我當然可以負責！」創業家答道。他當然認為自己可以負責，這有什麼好問的？但想想看，教父聽了肯定覺得，毛頭小子不知輕重，還嗆聲反擊。
創業家覆盤時坦承，靜下心想，當時董事的這個問題，肯定不是字面上的問題，而是要表達對現況的焦慮。但詞不達意的話一出口，成了衝突的導火線；而他不經思考的直覺回答，也在雙方心中劃下了無可彌補的裂縫。
第二段關鍵對話接著，「今年要轉虧為盈，你的成本要砍半，」董事進逼。
「那不如收掉！」創業家不假思索秒答。當時的他，對這個問題非常不以為然，SaaS模式就是規模優先於獲利，如果一開始要獲利，那不如收掉。從理性來看，這回答沒錯，但教父聽了後怎麼想？這小子又嗆聲，不服管教。
兩段對話後，雙方正式決裂。這個案說了一件事，人們真的靠理性做決策嗎？
傳統經濟學說，每個人都是理性的決策者，我們的大腦會精準計算利弊得失後，做出對自己效用極大化的決策。然而，真的如此嗎？
心理學家康納曼指出，人們的決策有很大一部分受情緒等非理性因素支配，這種反射性的直覺思考，由我們過去的經驗、感受形成一個快速簡單的思考系統，幫助人們更輕鬆的完成決策，他也因這個研究發現而得到諾貝爾經濟學獎，是行為經濟學派的代表。
研究了許多商業個案後，我也發現，每一個出乎意料的失敗個案都顛覆了理性決策的邏輯。這些非理性因素，左右了我們的決策，我們卻渾然不覺，我的心得是，要成為高效領導者，得先正視非理性因素的存在，才有克服決策盲點的可能。
