我每天都會過濾各種出版訊息，再把有價值的訊息轉傳給我們的編輯，請他們評估出版的可行性，許多編輯都會收到我的訊息，但他們的反應完全不一樣。
最極端的是收到訊息後沒有任何回應，這種人通常會接到我的面談邀請，我會告訴他，沒有回應是最不應該的作為。
大多數人會回答：「收到，正進行評估中。」這是正常的回應，我只能繼續等待。
第三種人是在經過一段時間後，會回報他們的評估結果，或者是不合適出版、放棄；或者是有出版價值，正在出價商議中，我知道我的意見有價值，接續耐心等待。
第四種人是會回報議價結果：如果沒買到版權，結案、放棄；如果買到版權也會讓我知道，好期待這本書的出版。
這是我和編輯的互動；交辦事情後，他們會歷經：收到、回報、追蹤、成果四種反饋方式，讓我知道工作的進度，也可以追蹤最後的結果。
對我交辦的事情，會有這樣的回應，是歷經長期的摸索，改進後的結果。我剛剛當主管時，交辦事情經常是「不了了之」的鬼打牆狀況。
當時我交辦事情，經常事後連我自己都忘了，所以我也不會去追蹤，結果這事情就不了了之，和完全沒發生過一樣。常常要過了很長的時間，我忽然想起來有這回事，但已事過境遷，也不好追究。
另一種情況是我有追蹤，他們才會有一些進度，而且常是我追問了，部屬才有動作，如果我沒追問，一切停在原地。
如果想要事情有結果，那我就要一路追問到底，這是非常痛苦的過程，雖然事情是部屬在做，但我要盯著進度，跟我在做已經差不了多少了。
後來我訂了交辦事情的回報制度，把回報的責任加諸到部屬身上。這個制度總共有四個步驟：一，收到交辦事項，要立即回報收到，並複誦被交代的任務，看看有沒有誤會。
第二個步驟是要回報這項工作的執行計畫，告訴主管，你要如何執行這項任務，並預測工作時間及可能的執行結果，把這項工作列入追蹤項目。
第三個步驟是有了一些進度之後，向主管提出工作進度報告，讓主管能有效掌握進度。如有必要修正計畫，也要讓主管知悉。
第四個步驟是成果結案，如果順利完成，要向主管報告好消息，如果因故不能完成，也要讓主管知道。
我花了很長的時間教育團隊，告訴他們應該如何回應主管的交辦事項，但習慣的養成，也不容易，很多部屬還是會在主管交代之後斷線失聯，仍需要主管進一步追蹤，稱職的部屬是要好主管長期的教育培訓的。
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