為多種電子儀器的零件供應黏著、剝離膠材的日東電工，透過「在利基市場搶占全球龍頭地位」的商業模式，壯大成一家規模上看一兆日圓（約合新台幣兩千億元）的企業。該公司最強大的優勢，就是它有一套獨特的經營路線，讓全體員工團結一致，在技術、產品和市場上，專注「求新」。
日東電工的社長高崎秀雄，自二○一四年四月上任迄今，在位已達十二年。今年四月，高崎要把社長COO一職交棒給赤木達哉，但仍以會長CEO的身分，繼續承擔經營大任。
利基龍頭產品策略
相關占比從零衝到近半
高崎一路走來，始終貫徹一套「利基龍頭策略」（Niche Top）的經營路線—日東電工跨足的每個電子零組件、材料市場，儘管規模再小，都挾著強大的技術實力，不斷推出領先業界、獨一無二的產品，以追求高成長、高獲利。
二○二四年度，利基龍頭產品占日東電工總營收的四八％；他們規畫在二○二五年度，將占比提升到五○％。
其實在高崎走馬上任之初，利基龍頭產品的營收占比幾近於零。日東電工的營收和營業利益率，能從二○一三年度約七千四百九十八億日圓、九・六％，躍升到二○二五年度預估達一兆二百七十億日圓、一八・一％，利基龍頭產品的成長，堪稱是一股推進的原動力。
三層金字塔商模
攻高端市場再專利變現
這一套獨特的經營路線，究竟是如何打造出來的呢？它的基礎，在於高崎將市場視為三層的金字塔結構，所建立起的獨到商業模式。首先，第一層是要在高端市場與顧客緊密合作，憑藉技術實力搶下市占龍頭寶座。接著約莫在三年後，當市場上開始出現競爭者，便轉進第二層的中階市場。
在中階市場裡，日東電工要提升問題解決能力，提出確實回應客戶需求的解決方案，以維持高水準的市占率。當市場更進一步擴大之後，日東電工就要從「製造」的戰線退場，轉而開放專利，用專利變現——這就是第三層的市場。這個概念，堪稱是一套充分用盡利基龍頭產品優勢的策略。
不過，初期究竟該如何切入高端市場，並成為箇中翹楚呢？日東電工長年來在黏著、剝離等領域所累積的基礎技術，會隨著利基市場的需求而不斷進化。而這一套犀利的獨家進化機制，正是讓日東電工在高端市場再三稱霸的原因之一。
傳承「三新」運動
跨部門齊力創造新需求
日東電工在一九五七年時，就推動「三新運動」，如今已成為公司傳統。所謂的「三新」，其實是新產品、新用途和新需求的簡稱，也就是說，要為既有事業導入新技術，打造新產品，或是為既有技術想出新用途，再結合新產品和新用途，創造出新需求。
不論是在研發、業務、後勤或製造等任何部門，這樣的思維，已在日東電工這家企業的每一個角落扎根。
在與客戶對話等互動過程中得到簡單的蛛絲馬跡或靈光一現，如何成就「三新」的水到渠成，至關重要。
比方說，TEMISH是一種用於無塵室的氟樹脂多孔膜，上面有許多細微的孔洞，透氣不透水。這項產品在一九七○年代問世，後來應時代需求，改用在服飾、家電、汽車等領域；進入一九九○年代後期，由於它既可防水、防塵，又能傳導聲音，在一般行動電話與智慧型手機普及的潮流下，成為不可或缺的要角。
到了這幾年，負責研發TEMISH的數位裝置開發部，又注意到了智慧型手機製造商更加強發展麥克風和電子零組件的小型化、薄型化。
日東電工透過三新活動，試圖為現有的TEMISH注入新技術，催生出新產品。比方說，要把手機裡的麥克風做得更小，就要讓組裝在麥克風裡的TEMISH變得更小，耐熱度變得更好。
而日東電工現在的客戶，提出的需求大多相當棘手，像是「三個月後新款手機就要量產」等。負責TEMISH改良的數位裝置研發部第四組組長木上裕貴表示：「我們這個部門，有一組研發團隊，專門負責研究如何調整TEMISH的素材、改良它的強度，或如何做更輕薄等，能立即因應客戶的各式需求。」
高崎對內一再強調：「如何讓研發的『速度』和『完成度』這兩項矛盾的元素同時兼顧周全，至關重要。」
因此，日東電工的各事業部門在面對極具潛力的技術新苗時，會採取兩到三階段的研發體制：先向顧客提報「A」這項研發技術或產品，如果顧客不接受，就立刻改提「B」，如果還是不行，再端出「C」……，日東電工能持續貫徹執行三新，就是因為背後還有這樣的機制。
日東電工除了利基龍頭占比、新產品占比等業務面的目標之外，還重視非財務面的「挑戰占比」與「敬業分數」。挑戰占比是願意去嘗試創造新價值的員工人數比例；敬業分數則是從員工身心健康狀況、歸屬感等面向，所設定的一套指標。
日東電工持續推動各項措施，以提升員工積極向上、勇於挑戰的意願。他們擴大利基龍頭產品版圖的實力，其實早已在日常業務中，點滴涵養。
（Nikkei Business (c) 2026 Nikkei Business Publications, Inc.）
