在少子化與勞動力短缺成為全球先進國家共同課題之際，日本企業正從過去視為「退休人口」的銀髮族身上，看見新的成長機會。

最年長，績效也最強
銀髮員工讓經驗再上場

在神奈川縣橫濱市，八十三歲的業務員谷村照男，每天仍穿梭於住宅區，挨家挨戶拜訪使用桶裝瓦斯的家庭，說明改用都市瓦斯的方案並蒐集客戶意願。他一天平均拜訪八十至九十戶，真正能見到面的約二十至三十戶。這不是坐在辦公室裡打電話的工作，而是必須依靠雙腳與大眾運輸工具奔走的體力活。

然而這位團隊中最年長的員工，正是業績冠軍。

谷村過去曾長期從事瓦斯產業業務工作，退休後，透過高齡人才派遣公司再次投入職場。他不僅熟悉產業知識，更能獨立規畫拜訪路線、整理市場資料與撰寫報告，其專業程度甚至讓同業主動上門挖角。

這樣的案例，正逐漸從特例變成常態。

谷村目前是日本知名銀髮派遣公司「高齡社」的派遣員工。這家公司成立於二○○○年，專門媒合六十五歲以上退休人士與企業需求。目前約有一千三百名登錄會員，平均年齡高達七十二歲，其中超過四百人仍活躍於工作現場。

從企業角度來看，高齡人才最大的價值在於「即戰力」。相較於剛進入職場的年輕人，高齡工作者通常具備多年實務經驗、專業資格、人脈資源與成熟的職場態度。企業不必花費大量時間進行教育訓練，也不需要重新教導基本商務禮儀。而且他們不介意早起工作，正好可與避免早起的年輕人形成互補。

對許多面臨缺工問題的企業而言，即戰力極具吸引力。因此高齡社成立以來，無論企業客戶數量或登錄人才規模都持續成長，形成少子化時代下逆勢擴張的特殊現象。

日本勞動市場的結構性缺工已不再是預測，而是正在發生的現實。根據帝國資料銀行統計，因人力不足而倒閉的企業數量已連續四年增加，二○二五年度更創下四百四十一家的歷史新高。

過去企業倒閉多半源於資金問題、技術落後或市場競爭失利，如今卻出現新的現象：有訂單、有客戶、有設備，卻因找不到員工而無法營運。中小企業情況更為嚴峻，許多企業不僅招募困難，即使成功聘用員工，也面臨高流動率與留任問題。當年輕勞動人口持續減少，企業能夠依賴的人力來源越來越有限。

少領年金、少用醫療
高齡工作者成財政解藥

而從人口結構上來看，即使日本政府大幅強化少子化政策，也不可能在短時間內讓年輕人口回升。因此，高齡人才幾乎成為唯一仍具有成長潛力的人力庫。

不只是企業缺工的對策，一橋大學經濟研究所教授宮本弘曉指出，高齡者重返職場，還可對日本經濟帶來三項效益。

首先是稅收與社會保險收入增加。當更多高齡者持續工作，政府可獲得更多所得稅與保險費收入。其次是降低社會保障支出。工作中的高齡者對年金、醫療與長照給付的依賴程度相對降低。第三則是提升整體經濟規模。就業人口增加後，國內生產毛額（GDP）隨之成長，有助於改善政府債務占GDP比率。


換句話說，原本接受社會扶養的人口重新投入生產活動後，既能創造經濟價值，也能減輕財政壓力。國際貨幣基金（IMF）甚至估計，如果健康的中高齡人口能持續參與勞動市場，未來二十五年間，每年可為全球經濟成長率額外增加約○・四％。這使得高齡就業不再只是勞工政策，而逐漸上升成為國家經濟戰略。

然而制度與現實之間仍存在巨大落差。日本已要求企業保障員工工作至六十五歲，並鼓勵延長至七十歲，但實際上仍有近三分之二的企業維持六十歲退休制度。

更大的問題是薪資。許多大企業員工一旦年滿六十歲，薪資平均立即下降約三成。即使工作內容與責任沒有顯著改變，待遇卻因年齡而大幅縮水。這種做法直接影響高齡員工的工作意願。

英創綜合研究所（PERSOL）調查顯示，所謂「安靜離職（Quiet Quitting）」，亦即只完成最低限度工作，不再積極投入組織的現象，在六十歲以上族群顯著增加。背後原因往往不是能力下降，而是感受到制度上的不公平。

讓AI世代與老將互補
人事制度重建勢在必行

如果企業希望高齡人才持續貢獻價值，單純延長退休年齡並不足夠，更重要的是建立以能力與績效為基礎的評價制度，考慮彈性的工作安排，提供安全可靠的工作環境。

高齡人才並非年輕勞工的替代品，而是不同世代優勢互補的一部分。年輕員工熟悉AI、數位工具與新技術；高齡員工則擁有豐富經驗、產業知識與人脈網絡。真正有競爭力的企業，會創造兩者合作的環境，如讓高齡人才負責客戶關係維護、專業判斷與經驗傳承；年輕世代則負責數據分析、數位轉型與技術創新，藉此發揮一加一大於二的效果。

然而這也意味著企業必須重新思考人力資源制度。過去以年功序列為核心的薪資架構，已難以因應多世代共存的新局面。當企業開始以能力而非年齡決定待遇時，包含四十至五十歲主管階層的薪酬與升遷邏輯，也都必須同步改革。

因此高齡人才策略本質上不是延後退休而已，而是一次全面的人事制度重建工程。

日本的經驗正在提供其他高齡化國家重要啟示。當人口紅利逐漸消失，企業競爭力不再只是爭奪年輕人才，而是如何有效運用所有可工作的勞動力。

過去企業將六十歲視為職涯終點。如今許多人六十歲之後，仍有二十年以上健康且具生產力的人生。對企業而言，這不只是勞動力延長，而是一座長期被忽略的人才寶庫。

未來的贏家，或許不是擁有最多年輕員工的企業，而是最懂得整合不同世代能力的企業。當八十三歲的業務員仍能創造最佳業績時，真正需要被重新定義的，或許不是高齡者的工作能力，而是企業對「人才價值」的想像。

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