他曾經跟馬斯克並肩作戰。
二○一七年特斯拉Model 3量產危機，他跟馬斯克並肩站在裝配線上，想辦法重建產線，整整八個月，車子雖延遲，但最終做出來。
他，是媒體口中能跟狂人共事但「存活」下來的人。
「熬過馬斯克的極端情緒，是他的生存戰績，」《華盛頓郵報》和彭博都用「survive（活下來）」這個詞形容他的職涯經歷。
他要保護底下的經理人不被馬斯克的情緒風暴掃到，有時候還要把倒在會議室地上的老闆「扶起來」，穩住老闆情緒。
更驚人的是，他熬過來後，還從「打工人」變成「翻譯馬斯克方法論的人」。
他離開特斯拉後去了共乘叫車平台Lyft當營運長，媒體描述他是「馬斯克管理風格的翻譯者」—一個熬過馬斯克式混亂管理、還能把心得系統化賣出去的人。
他是麥克尼爾（Jon McNeill），《演算法》的作者。我們越洋專訪時，很難想像，眼前這位帶著溫和微笑的大叔，竟有這麼一段職涯，我們更好奇，他自己是如何重新寫出人生代碼的？
他帶著我們走回了過去。
第一幕》一個外來者，讓特斯拉銷售翻盤
要越權？
可以，成為那個能解題的人
第一次見到馬斯克，麥克尼爾根本不是特斯拉員工。
他們在臉書前營運長桑德伯格（Sheryl Sandberg）丈夫的葬禮上結識，當時馬斯克正苦於Model S的生產，麥克尼爾告訴他：「緊盯庫存積壓點，就可能找到癥結。」
幾週後，麥克尼爾接到電話，馬斯克採納他的意見後，問題成功解決，「你方便飛來洛杉磯，討論特斯拉的其他問題嗎？」
二○一五年，特斯拉最大的問題是，電動車賣不出去，銷售數字達不到華爾街的預期。
為了搞清楚問題究竟在哪裡，麥克尼爾走遍全美八家門市。
他發現，電動車雖然是新產品，但體驗極佳，多數顧客試車完，即使沒有當場埋單，也很樂意留下聯繫方式。
關鍵在於，銷售團體後續沒有追蹤，因為麥克尼爾也留下電子郵件，卻連一封信都沒收到。而他不是孤例，查閱系統資料後，像他一樣的顧客，多達五千多位。
究其原因，特斯拉在開發潛在客戶和體驗試乘等環節，都有績效獎金，但成功銷售卻沒有佣金，導致業務缺乏動力。
麥克尼爾馬上請一線主管要求停止所有試駕，直到回覆完五千位潛在客戶，結果短短幾天，銷售暴增，特斯拉也滿足季度目標。
等到成果出爐，多巴胺回穩，他才突然想起來，「我當了二十年的執行長，竟然忘記這次自己不是執行長，」麥克尼爾趕忙打電話給馬斯克，為嚴重越權致歉。
電話彼端，一陣沉默，彷彿永恆，「你知道嗎，我覺得你很適合這裡。」馬斯克笑出聲。幾週後，麥克尼爾成為特斯拉總裁。
第二幕》當不可能的任務變成日常
永遠要挑戰例外的
辦公室生涯展開
但他不知道的是，痛苦才要開始。
加入特斯拉前，麥克尼爾創辦了六家公司，而且都成功出售給上市公司。他仰賴的方法是精實原則（lean principle），找出低效率的環節，持續改善，最後創新。
好比五千位潛在顧客被忽視，這就是一種浪費，他也確實透過改善這個環節，獲得馬斯克的賞識，所以麥克尼爾誤以為，「馬斯克看待作業流程的視角，應該跟我差不多。」
這樣的誤解，直到一份不可能的任務掉到頭上，他才被敲醒。
二○一五年初，特斯拉銷售有了起色，但現金流非常窘迫，隨時可能破產，馬斯克認為，唯一的救命仙丹就是中國。
然而，想要赴中設廠，外資工廠必須有中方參股。
馬斯克壓根不想妥協，他派麥克尼爾前往北京，希望特斯拉能百分之百獨資，他要成為那個「例外」。
但是，中國政府怎麼可能低頭？麥克尼爾回憶，談判從會議室一路延伸到飯局、酒席，甚至通宵達旦，卻始終沒有任何實質進展。
麥克尼爾思考，中國和特斯拉眼中的成功，有什麼不同？能不能把兩者結合起來合作？
最終，在中國團隊協助下，他找到關鍵人脈，也摸清政府真正關切的事。
中國，要的是就業，所以特斯拉就創造就業；中國，要的是發展電動車、電池與潔淨能源，特斯拉就帶來技術。
他緊抓這一線生機，每月飛往中國，每次停留一週，連續十四個月，在無數飯局中，好不容易讓中國點頭，特斯拉成為第一家不須分潤的外資企業。
「這種方法並非總是奏效。」他坦承，如果重來一次，不一定能成功，但更嚴峻的是，如此不可能的任務，在特斯拉並不少見。
麥克尼爾強調，特斯拉和SpaceX不會設計漸進式目標，他們追求的是量子級成長，比如八個月內業績翻倍。
「設定遠大目標⋯⋯會改變人的思考方式。」他表示，如果馬斯克僅要求收入成長五％，自己一定不會同意破壞流程，但當被要求實現一○○％營收成長，「我必須徹底推翻現有系統，因為它根本無法達到這個目標。」
他學會去質疑一切，「這是法律、人命或物理條件的要求嗎？」如果不是，那就可以推翻。
這，就是馬斯克真正的工作方法—演算法。
第三幕》與狂人共舞，卻開始失去自己
從陪馬斯克躺地板，
到質疑一切離開
站在狂人身邊，有時，麥克尼爾得替馬斯克收拾殘局。
二○一七年，Model 3陷入生產地獄。為了大量生產汽車，馬斯克決定一步到位，直接導入全自動產線，跳過過去生產Model S時，先以人工作業摸索流程、再逐步導入機器人的做法。
結果，機器人不僅沒有提升效率，反而讓整條產線幾近停擺。眼看交車期限逼近，麥克尼爾只能決定改回人工作業，在工廠外重建一條生產線，重新摸清每個環節，才一步步把瀕臨失控的產線拉回正軌。
麥克尼爾還得處理馬斯克的心理問題。馬斯克有嚴重的躁鬱症，低潮來的時候，會直接躺在地上，不願意爬起來。曾經，麥克尼爾為了讓他批准某個網頁的設計方案，不得不陪他一起躺地板。
麥克尼爾不否認，跟馬斯克共事，帶來許多高光時刻，但一些經歷，確實讓他過得不甚開心。
在特斯拉工作期間，他總是在高潮和低潮間搖擺，且低潮越來越多，直到某天晚上，麥克尼爾的妻子對他說，「這份工作正在改變你的性格，回家時常常帶著怒氣。」
「真正壓垮你的不是工作，而是你一直想幫助一個自己根本幫不了的人。」麥克尼爾的妻子這句話，讓他理解，心理諮商在自己的能力之外。「她（妻子）幫我跳脫固有思維，從更宏觀的角度看待問題。」他開始質疑，繼續留下來，也無濟於事，「離開的時候到了。」
第四幕》人生也需要演算法
離開特斯拉，
他把自己變成「例外」
不過，三年生涯，讓他看到用另一套工作方法的可能。
他依然喜歡高目標、快速成長，也依然相信《演算法》這套思考方式。他把同一套演算法用在不同公司上，效果顯著，比如通用開發新車的速度從四年變一年，Lululemon交貨速度也從兩天縮短至兩小時。
專訪最後，麥克尼爾笑著對我們說，「你看，你不必成為伊隆（馬斯克），也可以做到。」這，也是他想對台灣讀者說的，「在《演算法》裡，沒有伊隆，也沒有我，但我們兩個都在做這件事。」
對於他的離職，一些人可能會解釋這是一種逃避，但若從演算法的角度，這何嘗不是一種對人生既定方向的質疑，重新衡量人生與工作後所做出的升級？
「於是我繼續前進了。」他真正學會的，是放棄用過去的經驗判斷問題，轉而一次又一次追問：究竟是哪一個假設，限制了自己，自己有沒有可能成為那個「例外」，找出新的破口。
這或許也是他與馬斯克共事多年後，帶走最重要的一堂課。
