在長達十六天的採訪中，我們走訪了德州、華府、加州，拜訪了至少十家已經在美國設廠、或拓展據點的新台商們。

我們看見，這場升級戰也正在重塑新台商的樣貌，跑在前面的人，已經在修新課。

Lesson 1》沒有灰色地帶
英業達副總：這裡，工程會因樹木高度卡關

「你看到這面牆管線裸露，是因為政府還要來檢查。」站在即將完工、未來會讓客戶存放各式AI伺服器零組件的達拉斯倉儲中，物流商捷迅總經理孫鋼銀指著牆壁上的電線跟我們說。

因為缺料，他們採購了規格更高、更貴的電線，結果政府說，不符合原本的建築規畫，駁回，工程進度因此延後。「照這流程，我們可能還要延宕一個星期。」他說。

場景回到英業達的休士頓廠，他們也一度為了一排樹而卡關。

英業達全球營運中心副總經理陳文吉表示，要拉電線時，工程單位會預期樹的壽命有多長，例如某樹種可以活到三百五十年，預計高度將長到多高，將來它可能會觸及電線，造成危險，因此請工廠為了幾十年後的風險，先將樹鋸掉。

「有時候消防法規檢查，他看到你噴頭沒裝，他就不檢查，就走了。」英業達休士頓廠廠長潘耀宗指出，美國的施工檢查，一旦發現不合規，就會停止，業者必須再重新跑一次申請流程。

使用更高級的電線卻不被接受；工廠旁的樹，連尚未長出的枝幹也會成為工程延宕的卡點，諸如此類的問題，天天上演。

這裡，法治大於一切，沒有灰色空間。

過去，台商以彈性為傲；但到了美國，法治、信用與承諾至上。

「美國比較正規，也沒有那麼多後門好走，你就走正門跟大道。」曾在中國待了超過二十年的系統電子美國廠長莫與彬直言。

和碩處長、美國廠廠長張兆廣點出，台灣人擅長處理緊急的事，但美國人喜歡做重要的事，重要，代表有很多細節。他提醒：「當你把重要的事，用緊急的方法處理，細節就可能抓不到。」

Lesson 2》別把自己當老闆
群聯美國總經理：我在這裡的頭銜是「支援長」

這天採訪時，我們跟著潘耀宗穿梭在英業達的工廠中，他突然被一位當地員工拉住，對方滔滔不絕的跟他分享自己女兒的病況。

過去台商在中國、東南亞管工廠，動輒數萬人，管理如帶兵；但在美國，這裡除了要效率，更講尊重、對等、與法律。

「員工在最脆弱的時候，需要你的協助，這協助不是錢，是一聲關心。」陳文吉與潘耀宗強調，在美國除了以平等原則對待各國籍員工，也得適時關心他們的生活。例如在墨西哥，他們兩人就曾發動公司募款，支持一個員工小孩的醫療費。

這樣把人放在第一位的思維，也替英業達在美國擴廠招聘時帶來效益。過去曾與潘耀宗共事的美國員工，這次聽到英業達在休士頓要再次擴張，竟然一個拉著一個，重新回到工作崗位。

甚至在這裡，老闆得學會不把自己當老闆。

「我在這裡的頭銜是『支援長（head of support）』。」群聯美國總經理吳宗誠說，他給自己的定位是，員工最大的支援者，讓每位同仁都可以成為自己專業領域的CEO。例如，占據他一大部分時間的工作，就是幫美國跟台灣的同事，彌平溝通上的文化差異。

從台灣派駐到美國三年的台達電美洲區總經理曾百全，對溝通差異也很有感。

他舉例，美國員工因文化跟成長背景，通常都很勇於發表意見，所以每次開會「前面你要讓大家溝通比較多一點時間，可以去抒發。」他說，讓員工暢所欲言的好處是，他可以從員工的談話中掌握細節，後續要下判斷，就能更快決斷。

吳宗誠則提醒，在美國，如何接住同仁情緒，也是溝通能否成功的關鍵，「不要讓事情變大才解決，就算是一個小細節，也是馬上解決。」

他回憶，曾經在一個會議上，美國的員工很強勢的發表意見，當時與會的群聯執行長潘健成請他暫停發言，但在會議後，潘健成特別致電給該員工，解釋他是為了會議效率而暫停他的發言，並不是針對他個人。

政大企管系教授羅明琇長期研究台商跨國管理，她分析：「台商在美國最大的地雷，不是招不到人，是招得到人、但管不好人──因為台灣人習慣的『上對下權威』，在美國會被視為歧視、甚至觸法。」

台積電亞利桑那廠初期，就曾因台籍主管與美籍員工之間的文化衝突，引發過平權爭議。

這不是誰惡意，是兩個社會對「管理」這件事的定義根本不同。

Lesson 3》自動化是生存底線
和碩：美國用一個人預算，在上海可用七個人

走入光寶科在達拉斯的工廠，可以看到數座機械手臂錯落在產線之間，與作業員互相協作，一起生產要供應給AI伺服器使用的電池心臟，光寶科技北美區聯合生產中心總廠長張淳煦對商周說，目前美國的每道製程，自動化比率都以七成做為目標。

「在美國用一個人（的預算），在上海可以用七個人。」和碩美中服務管理中心總經理陳維宏直言，自動化生產的能力，將直接影響台商在美國的獲利，想仿照過去在中國大量聘用人力來解決問題「一定會虧錢！」

潘耀宗舉例，假設同樣一條產線，在墨西哥需要二十個人，那在美國，最好只用上兩個人。他認為，美國將是自動化投資回報率最高的地方。尤其，在美國最忌諱「人定勝天」，用勞動力來突破產能瓶頸。

在這個人力是最稀缺、最昂貴資源的世界，自動化將是存活的最低門檻。

Lesson 4》套交情行不通
鴻海：在各國設立專門對接各國政府單位

「我們禁不起一次罷工，德州沒有工會問題。」談及赴美設廠選址議題時，一位組裝廠高層對商周直言。過去在中國、東南亞，台商靠的是一頓飯、一通電話，套交情或打通關就能搞定招商、稅務、土地。但在美國，這套完全行不通。

在美國需要的，是一整套縝密的政策策略，甚至蘋果等企業的執行長，更都是本人直接身兼與川普、中國交涉的外交官。

看國際大廠們都怎麼做。例如Meta，便曾延攬前英國副首相克雷格（Nick Clegg）擔任全球事務總裁，他的功用並非門神，而是當公司需要跟歐盟或各國談判隱私法規、資料治理或AI監管時，他能用前國家領導階層的資歷，直接跟各國總理或關鍵人閉門會談。這種級別的信任基礎與政治語彙，任何外部公關公司都無法提供。

例如微軟，直接跟聯合國合作，建立與該機構代表和各國際組織的關係。對外，他們向聯合國倡議微軟的觀點；對內，也反過來在公司內部把聯合國的優先事項融入決議中。

台灣雖然走得較慢，但也有許多企業已經開始補課。例如，鴻海正在把「對政治的關注與判斷」這項功能，落實到組織架構中，分別在中國、美國、墨西哥等地，建設區域總部，專門對接當地政府。或有半導體大廠開始聘用卸任外交官，陪同高層赴美、日、歐，理解當地文化、協助交涉。

顧問公司麥肯錫也建議，企業都必須建立屬於自己的地緣政治應對指南。

走在前面的台商預修未來的新課，當然不簡單。

大家也會自問：如果去美國，要放下彈性、效率，這些我們過去最引以為傲的能力嗎，那我們還有什麼競爭優勢？但大家也覺察：美國AI大廠看重的，早就不只是我們的快跟便宜，更重要的，是我們的技術、上下游整合能力、以及正逐漸長出的，提供解決方案的能力。

潘耀宗舉例，現在的伺服器機櫃，早就是技術力決勝負的戰場，這也是美國此刻，最需要台商赴美的原因。

外界看我們的強項，其實早已經與我們看自己的認知不同。

「現在滿多客人跑過來找我們談，反而不是我們去找客人。」系統電商務開發李承達指出，在美落地，擁有美國製造產能後，許多新的商機也才開始浮現，他開玩笑說，或許未來要談的不是如何克服建廠的困難，而是「下個工廠該設在哪裡」。

在美國製造的第一排，已經有人搶灘上岸。唯有帶著新的眼光看自己，新台商，也才可能走出新路。