任何轉型計畫，公司上下都要有「意願」，但，困難在於，員工都是從個人利益出發，「不會升官調薪，我幹嘛配合？」要建立眾人的意願，必須掌握三件事：誘因、信用、找到雙贏。
誘因之前談過，這次，我想談後兩者。先講信用，當你跟員工訂下一個誘因，譬如「業績達標就發一○％獎金、沒達標就沒獎金」，你就不能破壞承諾。
有一家食品廠老闆，某年，他跟兩個部門訂年度目標，其中一個是最賺錢的部門，當年的目標是賺二十六億元，另一個年年虧損、前一年虧損四億元的部門，當年訂出的目標是將虧損收斂到一億元。
後來，那個虧錢的部門，真的把赤字減少到低於一億元，拿到了一千萬元獎金，而那個長年賺錢的部門，當年「只」賺二十三億元，依協議就是沒有獎金。結果，賺錢的部門大跳腳，部門總經理、總廠長，都跟老闆揚言要離職。
面對員工離職壓力，那位老闆不為所動，雖然兩位高階主管後來都走人，但所有員工都知道了，「我們老闆，說一是一。」
有些老闆，遇到上面情況，習慣私下塞紅包、安撫失意的員工，但這個做法，其實無形中破壞了信用，因為，員工會理解為「原來我們公司業績沒達標，也有獎金喔。」不利公司日後推行任何計畫。
談雙贏前，我先岔題一下，美國心理學家高曼將管理風格分成六種：權威型、教練型、民主型、領跑型、協調型、強制型。其中，權威型管理者會為團隊設定清晰的業績與分紅目標、讓大家往前衝，而我自己，算是教練型。
我當年在IBM服務，曾被派去管一個每年業績衰退三成的部門，員工們都像鬥輸的公雞，去了之後，我先請大夥一個個站起來，講自己此生最驕傲的事，然後，我啟動一個叫作「賺錢計畫」專案，藉此訂業績目標。
訂目標是壓力很大的事，但，我的方式是，跟員工一起討論「你今年想賺多少錢？」「你想買一百五十萬元的進口車？好，我們來算一算這需要多少業績？」
後來我的員工說，跟我討論賺錢的目標，變成一件很喜悅的事，也因為那些目標都是基於某一種雙贏（譬如讓員工帶家人出國），團隊士氣大振，第二年我們的部門成長率就從前一年的負三八％，變成正成長三三％。
