二○二四年，光陽六十週年，但相比去年的勝券在握，今年的它，沒有重回市場第一。

去年八月，連續輸掉市占十五個月後，衛冕二十二年的王者終於醒過來。它吹起反攻號角，國民機車GP125僅三萬九千八，比十八年前的新車還便宜，希望以價格戰扭轉頹勢。

曾經的龍頭，發起價格戰，不應該勢如破竹？

但攻守卻翻轉再翻轉，僅僅贏一個月，光陽的銷售又再度掉回第二，且即便價格戰延續至今，它的市占依舊猶如變了心的愛人，一去不回頭，比去年八月大跌五個百分點，今年七月只剩下近二六％。

反觀對手三陽，價格戰的前半年，幾乎沒有參與，但如今市占率卻破了四成，比第二名和第三名加總還高。

為何降價反攻會失利？
價格戰打久，反自曝缺陷
雖然光陽董事長柯勝峯接受商周專訪時強調，一開始，就知道不可能用降價來重回市場第一。他想的「是用空間換取時間。」

但為什麼從現實上的數字來看，價格戰卻讓差距更大了？

首先，是價格戰的策略本身就有缺陷。

政大科技管理與智慧財產研究所教授邱奕嘉表示，低價策略必須一鼓作氣，否則就會陷入再而衰、三而竭的困境，因為消費者會預期，你未來會繼續降價，所以不急著現在買。

但，光陽從去年至今的促銷戰，打折的車款卻是越來越高檔，而且去年沒趕上的促銷、今年又再度出現，消費者自然會產生預期心理。

至於該如何打好價格戰？ 邱奕嘉表示，必須先盤算好事前、事中和事後的發展。

第一步是思考需求，推演降價能不能提高銷售？再來是範疇，是全產品線降價，還是單一產品？（見第五十六頁表）

最重要的是，有沒有新產品的計畫？因為價格戰一發起，產品就很難回到原價，若無新一代產品，市場很快就會疲乏。

但，更歸根究柢往下看，光陽的價格戰，其實反而成為一次「邀請消費者看見它的不完美」，放大自己短處的行動。

近年它在傳統燃油機車的品質、創新、服務等部分不如以往，也是柯勝峯不避諱的事實。

這就好比，談到省油，三陽有迪爵，談到競賽，三陽有JET，這些光陽或許也有，卻不會是第一個出現在消費者心裡的品牌。

「光陽贏太久了，所以鬆懈了，」柯勝峯沒有找藉口，承認光陽的失敗，是因為自詡為龍頭，忽視市場聲音，公司的思維停留在十年前，自豪「我們能做得跟本田汽車（Honda）一樣好，」卻忽視自己做為市場龍頭，一樣好只是基礎，得走出不一樣，才能超越。

「每年（跟對手）差距一直在縮小，怎麼可能沒人告訴你：你的東西不夠好。」他解釋，但由於公司還是市占第一，內部沒什麼迫切感，「光靠我一個人，沒辦法說服所有人。」

他始終想的是經銷商
為提振士氣，才打價格戰
因此，當產品與品質都還未革新，卻發起促銷，反而是讓消費者到店，去比較跟檢視自家的缺陷。

雖然發起價格戰，對光陽而言，其實也是艱難的決定，畢竟研發新車最少得要一、兩年，若選擇什麼都不做，市場下滑的速度可能比現在還快。

而且，發動價格戰，柯勝峯想的，更是機車品牌另一層重要的關係人––經銷商。

他解釋，許多人認為，價格戰是為掠奪市占，但他強調，降價，其實很大部分是因前年輸掉第一名寶座後，去年通路士氣非常低落，不少經銷商甚至有了離開的念頭，為提振他們的信心，才決定促銷，促銷也讓訂單顯著爆滿，甚至得排隊。

雖然，對此經銷商也出現歧見，這也部分解釋了為什麼價格戰的效力會走弱。

一位南部的經銷商透露，去年的價格戰，確實讓訂單滿了幾個月，但年初開始，效益就已不再。究其原因，車行也很聰明，賣車利潤被壓縮，就會想辦法從維修上賺回來。而零件漲價了，消費者自然會感受到，所以會去找替代來源，最後經銷商連維修費也賺不到，自然不會想再幫光陽推新車。

宏嘉機車事業集團總經理陳慶全表示，「光陽從以前就是讓經銷商、機車行拚價，他們會教育機車行，賣車賺的是後面的維修財。」打個比方，若一台車售價十萬，光陽的當季分潤約有一萬，那經銷商為了銷售量，就會削價競爭拚業績，給消費者的折價空間是八千，兩千給車行賺，但兩千，車行其實連稅金都繳不起。小車行生存不下去，自然會想離開。

面對這種說法，柯勝峯反駁，「車的利潤本來就不高，利潤是來自售後服務，」促銷真正傷的是光陽自己，「虧本賣，量再多，還是虧本。」但對經銷商、機車行來說，客人會回來維修、每年也要換機油，促銷短期雖然賺不到賣車利潤，但長期卻有維修收入，所以賣的量越多，回流的客戶也越多，這也是他認為，經銷商會有信心的原因。

而且，這一仗還讓人看見，過往，許多人認為是虛的「第一名」、「龍頭」這樣的稱號，原來，在失去了之後才發現，這其實也是一種護城河。

二二年以前，消費者到了機車行，很容易直接指名要買光陽，因為它是第一品牌，就算產品有些狀況、服務有些不周到，但因為是龍頭，消費者會選擇包容。

但當失去第一名的光環後，消費者自然也不會有迷思，「我去買現在的第一名不好嗎？」一位顧客便分享，當他發現光陽促銷車款要排隊及價格不如想像中低廉後的直覺反應。

這其實是最簡單的從眾效應（Bandwagon effect），當市場四成人都買三陽，「跟著買應該不會錯。」

總歸來說，成大企管系教授周信輝認為，光陽會丟失第一，是品質、服務、創新和經銷商的全面失守，背後原因，也跟過去幾年它的主力在電車市場有關，畢竟，「電車還是未來的主戰場。」

這波敗局之下有亮點
一年開發出載貨車還大賣
但柯勝峯並沒有氣餒，他「用空間換取時間」的第一步小勝利，已經顯現。

載貨車是三陽吳清源的發跡之地，光陽上次研發載貨車卻是七年前。如此落差，卻僅僅用一年多就研發出新車。今年五月，以載貨車為大宗的多功能機車，市場總量約三千五百台，光陽推出的大樂就賣了近二千五百台，市占七成。不少經銷商感受到，「光陽不一樣了。」

這也和柯勝峯發動價格戰初心一致，想的都是經銷商。

要回頭沉潛，改造組織，端出完全不同的新產品，短則兩、三年，長則可能像三陽，需要十年大計。在這期間，它做再多，消費者也不一定能感受到，因真正懂車的人還是很小眾。

但在重新爬起的過程，至少要先籠絡經銷商這個重要關係人，讓他們看見自己正在改變。

換言之，待改善的地方很多，公司資源卻分散，柯勝峯必須找到槓桿點，才有機會在逆勢中前行。他將經銷商做為槓桿點，因為當通路有信心，才會有服務，一舉數得。

當然，大樂的成功，還不能完全證明這套策略一定有效。就有同業分享，「多功能機車很小，」不是市場主流，光是一二五cc機車一個月的銷售量就有四萬，多功能機車連一○％都不到，說是轉型有成，為時過早。

但柯勝峯認為，大樂這張成績單的最重要意義，是說明過去兩年，光陽的改組已成功，團隊不再沉浸於過去的輝煌。

以前，研發部門總把品質、耐久掛嘴邊，「贏不是靠設計、品牌形象，」他說，現在比較聽得進去，會先思考市場要什麼。

「困難不是在加速，而是轉彎，」柯勝峯表示，光陽就像是開了幾十年固定航線的船，船員不用怎麼動腦，身體就會自動導航，現在想改航線，問題自然會很多，但載貨車的成功，說明了光陽已經找到正確的方向，再來只是提升速度的問題，這就是光陽的強項了。