這是一位企業家，用超過二十年時間，極力擺脫產業宿命的故事，這位企業家，就是華邦電董事長焦佑鈞。

去年九月以來，由於AI引爆需求，讓記憶體迎來「超級循環潮」，其中，動態隨機存取記憶體（DRAM）——甚至不分新舊世代——過去半年報價最高大漲一．二倍，帶動全球三大記憶體廠之一的美光，預期今年第一季毛利率將達六八％，更勝台積電。

逆勢喊「DRAM缺貨不要找我！」
資本支出創新高，是為布局下一步

而華邦電、南亞科兩大本土記憶體廠，做為全球唯三可供應舊世代記憶體（即DDR4）的廠商，不僅被看好二○二六年至少賺上一．五個股本，兩大廠過去半年的股價與市值，更紛紛大增逾五○○％。

然而，面對這波產業大多頭，焦佑鈞接受商周專訪時卻表示，該公司今年祭出新高的四百二十一億元資本支出，並非只為了最缺貨、價格最好的動態隨機存取記憶體，而是為了漲勢不及它的NOR快閃記憶體，「我們的任務，不是要賺大錢，」他甚至透露，「我們跟客戶講得很明白，DRAM缺貨，不要來找我，因為我們市占太小了！。但是如果你們是缺NOR Flash，我們一定為你想辦法。」

把握眼前的機會財，當作近乎「雜念」般摒除，是因為焦佑鈞當下最重視的，是公司已經走了一千天的轉型大計；將來，這個計畫一旦成功，華邦電這家記憶體廠，將有望走出每三年一個週期、盈虧大起大落的產業宿命。

第一次轉型》攻利基型記憶體
撿大廠不要的做，創造市場差異

而這並不是華邦電第一次轉型。二○○一年，全球記憶體價格崩盤，不僅導致華邦電、南亞科、力晶、茂德在內的台灣記憶體廠，上半年合計虧損金額超過二百一十億元，黯淡的產業前景，更引發華邦電的技術母廠東芝，宣布退出DRAM市場。

當盟友離開戰場，焦佑鈞於是在當年一場法說會，宣布華邦電退出標準型DRAM市場，轉做利基型產品，避開跟三大廠追逐最燒錢的先進世代記憶體，刻意與對方保持七至八年的技術差距，藉此接手對方不做的舊世代產品。

只是，轉型不是選一個新市場，就能否極泰來。華邦電總經理陳沛銘說，轉型之前，公司的客戶是戴爾、惠普等PC大廠；啟動轉型後，卻要把產品賣給規模小、為數眾多的工業電腦廠、自動化設備商，客戶樣貌、產業規則完全不同。

當年的他是業務副總，天天都在煩惱該如何開發新客戶，「畢竟在新的市場裡，你是nobody（無名小卒），客戶為什麼要跟你買？」

焦佑鈞透露，往利基市場轉型，是當年公司DRAM事業群副總經理、現任新唐董事長蘇源茂的想法，他當時更打趣的向對方說，這個策略，「根本是撿人家不做的來做。」

然而，事後來看，做別人不做的，並非消極，反而在更多的時候，你必須比你的對手更勇於嘗試創新，更敢於踏入無人之境。譬如，華邦電花了二十年布局、去年終於放量出貨的「安全快閃記憶體（secure flash）」技術。

○五年，華邦電購併以色列公司，原因之一，就是對方擁有的資安編碼技術。當時焦佑鈞的想法是，公司其中一項利基產品：NOR快閃記憶體，是用於儲存程式碼，若未來公司的產品，能確保程式碼不會遭竄改，將能創造出產品的差異性。

為了促成技術的落地，以及以色列分公司與台灣母公司融合，焦佑鈞本人還曾連續十五年、每年飛到以色列辦公，與當地的猶太人工程師一起工作。

只是，當產品好不容易開發出來，卻因為資安觀念還不普及，客戶興趣缺缺，甚至有客戶發現這項技術只有華邦電獨家供應，還表示：「這樣我沒有別的廠商可以議價，怎麼可能跟你買！」

直到二○二四年，黎巴嫩發生遭竄改的呼叫器爆炸案，需求才終於打開。去年，這項產品首次放量，今年出貨量預計會有十倍成長。目前，歐盟與美國已陸續規定，無線產品、國安資通訊設備，都必須採用符合資安標準的記憶體。

華邦電比別人更早造局，還有近年市場討論度頗高的「客製化超高頻寬記憶體（CUBE）」。

二一年，當時是陳沛銘提出這個概念，他看到SK海力士主導、運用堆疊技術打造用於AI伺服器的高頻寬記憶體（HBM）技術，他認為未來AI普及後，穿戴式裝置、智慧監控、手機裡的記憶體，也會有高頻傳輸的需求。

於是，他就以省電、高頻為訴求，用公司的舊世代記憶體堆疊，希望打造出邊緣裝置用的高頻寬記憶體。以賽亞調研分析師林豐雯說，華邦電提出這項技術時，市面上看不到這種設計，「這技術可以說是他們發起的。」

但，堆疊技術難度極高，尤其堆疊完的晶圓厚度，僅能是頭髮直徑的一半，連三星都一度暫緩研發、解散團隊。當時，不僅華邦電內部都半信半疑：「這做得出來嗎？有人會用嗎？」甚至還被同業嘲笑：「做這個幹嘛？哪會有市場？」

第二次轉型》面對後進者中國崛起
他鎖定客製化產品，對手難跟進

就在醞釀新技術之際，華邦電還遭遇兩大逆風：首先是三大廠，沒有按時退出舊世代記憶體，導致新世代產品導入時間延後；其次，是中國本土記憶體廠崛起，而這些後進者，開始「學習」華邦電的商業模式，進攻利基型記憶體。

「他們甚至在客戶那裡說，『這個世界永遠不會再缺利基型DRAM，因為，中國供應商會無限供應！』」焦佑鈞指出。

逆風加上景氣再次進入寒冬，導致華邦電在二三年陷入十一億五千萬元虧損，終止連十年獲利，這讓有強烈危機意識的焦佑鈞，按下第二次轉型啟動鍵。

這次，他鎖定的轉型領域，叫客製化記憶體。如果說，第一次轉型，他把公司帶到大廠不想做、以舊製程為主的利基型市場；這次，他把戰場再「縮小」，將需求方的最小單位，從一群小客戶變成「一個客戶」，把利基的概念發揮到極致。

當客戶從一群變「一個」，代表華邦電要根據對方的需求，量身訂製記憶體。「這個商業模式的好處是，競爭者沒有辦法在『事後』競爭，」焦佑鈞解釋，因為客戶的需求不大，很難再找第二供應商，一旦「認定彼此」，也不會輕易更換，「第二個好處就是，大公司也沒有進來的誘因。」

但隨之而來的挑戰，是角色轉變。若用農業比喻，過往華邦電是種米的農夫，當年第一次轉型，它是耕作大廠不種的糯米，賣給粽子店，而非規模最大的便當店；然而第二次轉型，它必須把米做成一道道客製化料理，變身餐廳業者。

從製造業變服務業，文化也跟著改
工廠端更加彈性、設計端不再慢慢來

焦佑鈞的解讀是，這次轉型，是公司從製造業轉型為服務業，不僅工廠端、設計端的軟硬體要革新，連公司文化也得改。

譬如工廠端，必須較過去更有「彈性」。他舉例，過去每月三萬片的產能，可能只要服務十五家客戶；但現在，同樣的產能，卻要服務一百五十家客戶，每個客戶的需求都不同，必須不斷換產線，「這個改變，老師傅可能就不習慣了！」

設計端，還得改掉過去「慢慢來」，把一項產品做到完美、通用的思維。焦佑鈞比喻，現在工廠就跟廚房一樣，來什麼單，就要出什麼東西，要是還在一項項慢慢做，「後面就大塞車了！」因此包括工廠的資訊、派工系統都重新設計，就連DRAM產品事業群，也改名為客製化記憶體事業群，宣示轉型決心。

為了讓同事理解這波變革，華邦電舉辦內部演講，包括陳沛銘在內的中高階主管，每一季都親自上台說明，為什麼公司要做轉型？有哪些效益？陳沛銘就在好幾個公開場合告訴員工：「你一定要去問客戶要什麼，我來做給你，而不是端出標準品拿來賣。」面對不適應的老師傅，他更是一而再再而三、親自面對面溝通。

第二次的轉型如今進入第四年，目前客製化記憶體對華邦電的營收占比已約三○％左右，醞釀五年的客製化超高頻寬記憶體，今年也將開始貢獻營收。

回頭來看，過去半年的記憶體超級循環，宛如意外的漣漪。問焦佑鈞為何不乘機加碼DRAM、賺上一手？他竟搖搖頭告訴我們，「在產業上升循環賺很多錢，沒什麼好光榮的；在產業下降循環的時候，還能賺錢，才是值得驕傲的事。」

更精確的說，與其再次隨波逐流，今年被景氣推上獲利高峰、後年又陷入鉅額虧損，他的目標，是總有一天華邦電要靠自己的力量，讓公司穩定獲利，脫離總是大起大落的記憶體景氣，「我就是要挑戰這個產業的宿命；自己的命運，自己能掌握。」