商周 -賣夜貓子雜貨到賣健康　唐吉訶德舵手揭新市場盤算

日本零售折扣連鎖店唐吉訶德（Don Quijote），在海內外擁有約八百家門市，該企業被視為「零售業中的異類」。二○二五年九月，年僅四十八歲的年輕新社長接下經營重任，承襲創業精神，引領公司邁向下一個成長階段。以下為專訪摘要：

導入「興趣期限」
非食品類快速汰舊換新

《日經Business》問（以下簡稱問）：就任社長至今約半年了，您有感受到什麼變化嗎？

唐吉訶德母公司日商泛太平洋國際控股公司（PPIH）社長森屋秀樹答（以下簡稱答）： 其實和就任前一樣，完全沒有改變。

自從擔任社長以來，我也沒有做出任何重大的規則變更。由於公司一向將權限下放給第一線現場，因此即使社長換人，員工應該也不太會感受到太大的變化。

問：當您就任社長時，唐吉訶德創辦人安田隆夫對您說了什麼話呢？

答：他跟我說：「請節哀順變（笑）。」意思是指，社長這個職位其實是最辛苦的。在PPIH，除了社長以外，其他人被賦予相當大的權限，能夠愉快的工作，但社長反而要承擔極大的壓力。

問：您多久會去視察一次自家門市呢？

答：我一年大約會走訪兩百家門市。主要是去觀察賣場的情況，以及顧客在店內的狀態。

在庫存管理方面，我們導入了「興趣期限」的機制。一般食品都有賞味期限或保存期限，而由於唐吉訶德販售的商品中有相當多屬於非食品類，因此公司規定，若非食品且在一定期限內仍未售出，就必須提列存貨跌價準備。如此一來，門市負責人就會積極想辦法盡快把商品賣出去，從而促進賣場商品汰舊換新。

問：PPIH預計在二○二六年度達成連續三十七年的營業利益成長，持續成長的主因是什麼？

答：我認為原因在於我們持續不斷的開拓市場。公司創立之初的目標客群，是一些較為叛逆的族群，或是夜間工作者等較為小眾的客層。當時的理念是「只要喜歡唐吉訶德的人願意來就好」。但後來公司逐漸調整方針，朝著打造讓一般大眾也能輕鬆消費、方便使用的門市方向發展。

問：具體來說你們開拓了哪些市場？

答：我們擴大年輕族群的定義。以前我們預設的顧客是大學生以上，但大約六年前將範圍往下延伸到高中生。

我們很擅長吸引並經營年輕世代，讓品牌維持「凍齡」能力，是我們的一大強項。

問：您們是如何獲得年輕世代支持的呢？

答：我們加強了平價化妝品以及應援偶像周邊商品的經營。過去公司也曾大力經營獨居族群使用的生活雜貨，或是年輕男性送給女友的名牌包、汽車用品等商品。

問：今後公司打算開拓哪些市場？

答：我們冀望開拓「健康需求」的市場，我們的蛋白質補充品市占率相當高。公司正在布局，讓消費者想採取健康行動時，腦海中會自然浮現唐吉訶德。

問：聽說公司將推出以食品為主的新業態「ROBIN HOOD驚樂之殿堂」？

答：這也是開拓市場的一環。我們的目標客群是雙薪家庭與單身族群，因此加強了已調味、只須加熱或簡單煎烤即可食用的肉類商品，以及一份售價約五百日圓（約合新台幣一百元）的銅板價便當配菜。

公司希望打造讓國中、小學生會和父母一起來逛的門市。我們將商圈範圍設定在學區周邊約一到三公里的距離內。

問：在商品方面，您們為何積極投入自有品牌（PB）的開發呢？

答：過去我們會收購廠商多餘的庫存，做為期間限定的特價商品來販售，但隨著廠商經營方針改變，這類商品變得越來越難以取得，因此我們決定自行開發產品。

目前光是自有品牌的營收規模就超過四千億日圓。

問：您如何看待公司目前在市場中的位置？

答：我覺得我們終於脫離了小眾市場，站在邁向主流企業的入口。

問：您認為當前的課題是什麼呢？

答：為了避免染上大企業常見的僵化問題，我們必須持續保持挑戰精神。由創辦人安田一手培養出來的「安田門生」高層，將帶領年輕世代向前。我也希望能推動這樣的團隊經營模式。

問：您如何在現場導入人工智慧（AI）與IT技術呢？

答：我在負責IT部門時，最重視的一點就是，科技「始終是用來輔助人」。對於人工智慧，我也抱持同樣的想法。我不會讓AI參與決策，而是讓它負責提供選項、輸出類似「菜單」的建議，僅止於此。

問：您如何看待海外事業？

答：海外事業目前還稱不上成功。若要取得成功，我認為需要具備三個要素：

第一、門市概念；第二、能夠帶領團隊的領導人才；第三、最佳化的營運模式。

就近期而言，公司營運面已有所改善，業績也正逐步回升。關於門市概念，在都市以外的地區，應該需要不同的業態形式。至於要打造何種門市、以及商品結構該如何配置，目前我們仍在持續研擬當中。