幾十年來，眼鏡一直是壟斷事業，為顧客創造的新價值少得可憐。瓦比派克（Warby Parker）想讓顧客戴上好看的眼鏡、把錢留在他們口袋、又能捐眼鏡給需要的人。瓦比派克用數位策略達成目的。
「熱愛瓦比派克的人熱衷創造一家既能擴大規模、可盈利又能做好事的公司，而且還不多收費用。」——布魯門索，瓦比派克創辦人
瓦比派克由4個好朋友共同創辦，緣由是創辦人之一的布魯門索搭飛機時弄丟價值500美元的Prada眼鏡後，買不起新眼鏡， 影響到研究所學業。面對陸遜梯卡（Luxottica）集團獨占的產業， 4個人著手在鏡框普遍昂貴、款式選擇有限的眼鏡市場中，提供消費者更好、更平價的替代選擇。
瓦比派克的創辦信念是，購買眼鏡應該要輕鬆又好玩。顧客應該要戴起來好看、對買到的產品感到高興、還要能省錢。瓦比派克於是繞過傳統通路，包辦設計、採購原料和銷售，採用只限線上通路販售的經營策略。
你買1副、我捐1副
瓦比派克的創辦人篤信人人都有看得清楚的權利。全球約有10億人口沒有眼鏡可戴，瓦比派克成立買1副、捐1副計畫。每賣出1副眼鏡，即透過非營利組織夥伴視覺春天（Vision Spring） 捐出1副眼鏡給需要的人。此外， 瓦比派克將自己定位為共益企業（B Corp，又名B型企業），要求做到碳中和，專注降低環境衝擊，創造更大的社會影響力。
雖然，瓦比派克的幾位創辦人對未來的描述，充滿利他的願景，但他們可不是空談理想。2011年他們賣出10萬副眼鏡，頭3個禮拜即達成全年銷售目標，而且還有2萬人在等待出貨， 顯然這種平價又時髦的產品是人們一直引頸盼望的。2015年，瓦比派克的估值已達12億美元，躋身眼鏡市場的要角。
隨著公司持續成長，也證明不採用競爭對手幾十年來的傳統商業模式，一樣能成功。例如， 2016年瓦比派克成立第一間屬於自己的光學實驗室，把鏡片製作從外部廠商轉為自行生產。同樣的，瓦比派克選擇數位與實體通路雙管齊下，在全美各個城市建立品牌零售足跡，觸角甚至延伸到加拿大的一些城市。
傳統眼鏡業：龐大、橫向、多半是實體
眼鏡業實體商業模式以傳統供應鏈為基礎，供應鏈中的廠商是橫向組織，這些上下游公司加總墊高終端產品的價格。基本上，陸遜梯卡和薩菲洛（Safilo，供應Gucci、Fendi和Dior等品牌） 主宰整個產業。他們恣意訂定產品價格，設計的商品也不考慮消費者的喜好和需求，都是很昂貴的眼鏡，但毫無附加價值。
眼鏡業整體營收達1400億美元，規模龐大、但非常沒效率。過去幾十年來，陸遜梯卡部署橫向供應鏈，在眼鏡業多少造成壟斷局面。這家義大利集團幾乎囊括所有設計師品牌，包括雷朋（Ray Ban）、奧克利（Oakley）、Oliver Peoples和Persol等，以及許多實體零售連鎖店，像是Sunglass Hut、 亮視點（Lens Crafters）、Pearle Vision、Target Optical和Sears Optical。陸遜梯卡甚至擁有全美第二大視力保險公司EyeMed，可說是位於眼鏡業食物鏈的頂端，幾乎能訂定任何它認為合理的價格。
自行設計，造福顧客
為了有效競爭，瓦比派克採取垂直整合策略，全在同一家公司製作，盡量避免外包，所以能提供顧客時髦又平價的眼鏡，最低只要95美元，而不是500美元。瓦比派克證明，即使在寡占企業根深蒂固的產業，還是有機會以新的商業模式打破現狀。儘管重點放在數位化轉型，本章納入瓦比派克眼鏡的個案研究，是因為連結實體與數位通路有時極有意義，它能為顧客提供無縫又愉悅的線上和線下體驗。
線上眼鏡業：精實、垂直、整合實體和數位
如此一來，無論顧客從何處進入這段線上或線下的購物旅程，瓦比派克都必須提供支持，有效結合實體和數位，強化與推進整個旅程。事實上，瓦比派克在設計實體和數位顧客體驗上做得非常成功，身為創辦人之一的瑞德應用這段經驗，另外創辦Harrys.com，這是一家同樣採用直接面對消費者（DTC）的商業模式、估值10億美元的男性美容用品網站。
創新銷售點
瓦比派克希望能就地與顧客連結並提供服務，因而開展數位優先通路策略的商業模式旅程。為協助顧客不用前往實體店面，就能找到、試戴、購買、甚至退還眼鏡，瓦比派克設計了整個體驗流程。當數位通路布局全部就定位，瓦比派克才拓展實體通路。
數位優先
觀察顧客在線上與線下的各種行為，能發展出更好的消費體驗。
責任編輯：李頤欣
核稿編輯：鍾守沂
