一個公司裡面的員工，不用全部都精英，我們需要的是5-10%的精英、70-80%的中堅份子。前者很難管、但是他有創意，他可以跳脫平常思維、帶來新的運作方式；但日常營運，要靠後者撐住基本盤。
那麼每層級的員工，績效評核重點在哪裡？
基層員工的績效評核就是目標導向，你交給他的任務他達到了，就有100分。中階主管你要把他的「個人目標」達成比率降低，要求他提升管理能力；高階主管要把他的「專業能力」降低，就是因為他厲害，才會被拔擢到高階主管，不用再強調專業，而是要強化「管理能力」。
很多中階主管、高階主管常常「看不過去」、「教半天不會」就自己來，不要急著自己跳下去做，這樣會累死自己。主管有幾種類型：一種主管是我替你做決定；第二種是我教導你怎樣去思考這件事情、怎樣做決定，最後你自己做決定。所以最好你的主管群裡，要有一兩位願意教導員工的主管。
以我的經驗來看，教導型的主管，他們的屬下都有成長，一年還看不出來，但是三年左右就看得出來了！最糟糕的第三種主管就是「否定員工的決策」，這種主管經否定同仁，同仁們就不做決定了，他們每次都要向上看，「反正我做決定也沒用，都被你推翻」。所以不要輕易地否定員工決策，你要問他為什麼這樣想？這樣想的根據是什麼？你做過哪些評比做了這樣的決定？
鼓勵員工think big do small
某些事情，你明知道同仁可能犯了一些錯誤，如果那個錯誤不會傷筋動骨，就讓他去試，試一次就會學到教訓，之後他在做決定的時候就會多想一些。所以我們會鼓勵員工think big do small，思考的時候要通盤思考、think big、想寬廣、從1想到100、前因後果、來龍去脈，上游中游下游的想過；但執行的時候要do small，要直接到位，因為魔鬼就在細節裡。如果think small，格局太小，很快就要撞到牆壁，遇到困難。
這裡要再跟大家強調，高階主管，我一定跟他要求要多花時間去管理員工，不要一直在證明他是super star！如果高階主管難忘舊情，一天到晚證明自己是super star，你要告訴他水漲船高，你這個水沒有漲，你的船不會高的，高階主管一定要特別小心，不要一直朝自己的專業能力表現。
高階主管是解決問題、提供解決方案、開創新局的角色，如果當了高階主管還跑來跟我報告問題卻不帶解決方案，就太low了，角色定位一定要弄清楚。
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