全球景氣籠罩在凜冽的寒冬中，但頂級精品品牌愛馬仕（Hermès），業績卻如夏日艷陽般火熱。日前公布上半年財報，按固定匯率的營收大幅成長25%，淨利更是躍增36%，兩項數字皆優於分析師預期。
而且第二季各地區的銷售幾乎都是兩位數成長，不僅美洲營收勁揚21％，幾乎是分析師預測的兩倍；連在景氣黯淡的大中華區，銷售也大增3成。市場分析機構伯恩斯坦（Bernstein）直言：「愛馬仕的表現壓倒所有精品同業。」
傲人的成績也反映在股價上，該公司今年股價大漲近3成，市值突破2000億歐元，超越了全球運動用品龍頭Nike。
愛馬仕家族第六代掌門人、執行長杜瑪斯（Axel Dumas）說：「在經濟艱困時期，人們會更追求品質，我們因此從中受益。」這段話看似理所當然，卻傳遞出一個重要策略意涵：「保持專注」是企業持續成長的不二法門。
愛馬仕專注的DNA
186年前，愛馬仕以製作馬鞍起家。打造一副馬鞍需要高度集中注意力，更需耗時近30個小時。
這家企業從起步開始，就植入了專注的DNA。隨時間發展，它發展出3個獨具匠心的策略定位，構成與對手的差異化。
第一個策略定位是：堅持頂級工藝，並保持稀缺性。
愛馬仕最知名的產品就是柏金包和凱莉包。製作一個柏金包需要18個小時以上，有的更需耗時長達48小時。而且，每位製作柏金包的專業工匠，都需要經過5年的培訓。透過限量生產，確保每個手提包的品質都是卓越超群。
它在生產地上也絕不妥協。
雖然本地製造的成本昂貴，但顧客下了訂單，平均要等上2年才能擁有柏金包或凱莉包，這意味著相較於對手，愛馬仕的庫存成本極低，平衡了堅持本地製造的高昂成本。
它篤信品質卓越，自然會有口皆碑，因此它第二個策略定位，是不特意行銷手提包，以保持尊榮的神秘感。打開愛馬仕的官網，或是Instagram等社群媒體，看不到經典的手提包。它把主力產品刻意藏了起來，而將行銷重心放在絲巾、鞋履、香水等容易獲得的品項上。
除了因為手提包本身供不應求，不需太多行銷外，愛馬仕刻意將明星商品和消費者之間隔一層紗，讓消費者買不到又看不到，反而激起更大的購買慾望，此舉也為馬仕省去不少行銷費用。
這也是為何，愛馬仕營收雖不及對手，利潤率卻可以一支獨秀。
| 愛馬仕 | ||
| 開雲集團 | ||
| LVMH | ||
| 註：統計時間為2023年上半年。（資料來源：各公司財報；整理：韓化宇） | ||
最後一個策略定位，是不輕易追逐潮流。幾年前，各大精品猛出復古球鞋，愛馬仕紋風不動；各品牌為了討好年輕消費者，設計相對平價化的商品，例如被稱為「小廢包」的迷你手提包，愛馬仕依然老神在在，不隨之起舞。
因為它要讓消費者、尤其金字塔頂端的族群感受到與眾不同。盲目跟風，會破壞頂級品牌的獨特性。
這三項策略定位構成了「保持專注」的策略體系。在消費趨勢日益呈現M型化的時刻，聚焦策略的優勢完全發揮出來，讓愛馬仕成為疫後精品業的最大贏家。
不為一時成長，犧牲品牌核心精神
台大國際企業學系暨EMBA教授林俊昇指出，多數名牌為了一時成長而大量生產，反而把品質、獨享性犧牲掉，此舉會傷害到奢侈品的核心精神，迴力鏢終究會傷害企業。
相較之下，愛馬仕專注打造最優質的經典品項。它所有的策略定位，包括堅持頂級工藝、限量銷售、不盲目跟風，以及不流俗的行銷手法等彼此協調一致，形成一個正向飛輪，在金字塔頂端的市場不斷轉動，讓對手難以越雷池一步。
在發表完上半年業績後，愛馬仕掌門人杜瑪斯對媒體說：「我們沒有看到成長趨勢有中斷的跡象。」並強調，精品消費者傾向於購買最頂端的產品。
策略大師麥可波特（Michael Porter）在《哈佛商業評論》撰寫的經典文章「策略是什麼？」指出，企業必須在定位之間有所取捨，才能夠持續維繫策略定位。想兩者兼顧，就可能兩面不討好。
當然，愛馬仕並非沒有待克服的挑戰，例如精品二手市場的迅速崛起，可能會對愛馬仕在一手市場上的定價產生影響。
不論如何，它迄今的成功經驗，在在顯示「專注」對企業的重要性。三心二意容易在成長的道路上迷失；唯有專注，才能集中資源創造出競爭優勢和差異化，企業方能走得更長遠。
核稿編輯：呂國禎
責任編輯：倪旻勤
