當職場變成代理人跟人要合作的環境，領導人要學會的關鍵技能竟然是：學會提問。
走進旭榮集團執行董事黃冠華的辦公室，第一眼，你就會看到牆面上掛著一幅巨大的書法，寫著「AI」，出自作家舒國治之手。下方還寫著一排小字：「AI如同一群極為龐大、極為勤奮、又極為同心協力的幕僚團，它能將你構思之事，更邏輯的、更鉅細靡遺的深思熟慮後，回報給你，當然最終的決定，仍是在你。」
這，就是黃冠華信奉的邏輯。
採教練式領導
因為學會提問才是AI轉型核心
身為一間五十一年歷史、年營收三百億元的紡織廠二代，他在一年前就率先設立了「AI長」職位，目標是把這件事嵌進公司運作的每一個環節。例如，每週約五百人參加的全球幹部會議，都有一個固定的「AI時間」由他自己或AI長分享最新資訊，比如哪個新應用又浮出檯面了；進行教育訓練的第一題，也改成「AI在工作或生活中的實際應用」。
他們能成為商周AI創新百強的企業之一，得獎原因是：他們具體指出了營運痛點，並且以自上而下（top-down）的方式將AI融入企業文化，有系統、有策略的執行並追蹤成果。
他很早就相信，最多再三年，當技術、算力都可以透過金錢購買，AI逐漸成為基礎建設時，企業真正的護城河，將是「能夠與AI協作的人」。
有趣的是，他自己先上的不是技術課，而是教練（coach）課程。二○二五年，他先去參加了領導大師葛史密斯（Marshall Goldsmith）的教練課，又花了三個多月的時間，取得國際教練證照。不僅如此，他還讓人資長與有潛力的主管群也都去接受訓練，至今已累計十來位。
「關鍵在於，必須要讓大家學會問問題！對AI問對問題，才會得到你需要的答案；對人問對問題，才能更精準、更架構化的去把他的痛點，拆解成幾塊『可以被解決的狀態』，」黃冠華透露。
再問出痛點
AI讓製造單從3小時變20分鐘
抓到痛點，才能真正幫人解決問題，人們才會真正覺得AI能幫到自己。
以「製造單」為例。那是旭榮業務一直以來最頭痛的環節，簡單來說，當服裝品牌客戶傳來一件衣服的圖樣，業務就必須填寫一份詳細的製作單，定義出每一道車縫、做工、使用哪種機器，以及要使用哪種布料、縫線、扣子等，做為後面工序的基礎。
然而，一來業務本身並不熟悉車縫知識，填寫時經常出錯；二來每個客戶的習慣用詞和定義都不同，容易理解錯誤；三來他們的工廠分布在中國、越南、柬埔寨等地，文件還得翻譯成不同語言。也因此，業務發出的製造單，經常被樣品室要求修改，雙方來來回回，一張動輒要近三個小時才能完成。
「所以，我們花了大約兩年時間，用AI來解決這個長期痛點！」旭榮AI長郭羿伶說。
他們先做到「統一語言」，先把過往的所有做工列表，訂出標準化的稱呼。緊接著，他們使用AI圖像辨識，讓它能直接辨識衣服的圖片，自動判別做工，寫完初步的工序和流程，甚至還能針對不同客戶的風格，主動提出建議，且還能一鍵做到多國語言翻譯。
「現在，AI生成的製造單完成度已經超過九五％，業務和樣品室只需要做『最終檢查』即可，時間大約可以濃縮到二十分鐘左右！」郭羿伶說。不僅如此，還讓AI為行銷部生成影片，模擬出模特兒來展示服裝；讓AI為人資部建立人事諮詢知識庫、經驗分享知識庫等，公司上上下下合計，已有超過八十種實際應用。
AI長合作人資長
綁定KPI讓車廂自帶動能
過程中，AI長與人資長需要密切合作，「AI長負責把AI『喬』進去所有地方，人資長負責處理所有受到影響的人。」
比如說，以前打版師的KPI，可能是完成了多少件衣服的打版，但如今，他有一大部分的工作內容，已經轉為「訓練AI打版的教練」。那麼，他的績效、薪酬算法、升遷機制，就必須要透過AI長和人資長的協作來重新規畫。一是避免負擔太大，心生牴觸；二是綁定績效，大家才會自發性的動起來。
黃冠華舉例，過去的企業比較像台鐵，是由一個強而有力的火車頭（指老闆），來帶動後面所有的車廂，「但要推動AI，企業必須變成高鐵，當每一節車廂都具備獨立往前跑的動力，時速就會是自強號的兩倍！」
難道不擔心跑太快，例如龍蝦（openclaw）需要使用者大量授權，可能產生資安問題？
「我本來也有想法（讓大家用龍蝦），而且已經指示下去了，後來被大家集體擋下來，覺得先緩一緩，」黃冠華坦言，「但我覺得速度會很快，所以更要提早準備，把人準備好！」
用聆聽，換來能應對新時代的人才，這就是目前旭榮看見，迎接新職場時最周全、最有效的準備方式。
