問題》進軍新領域時，成功的關鍵是什麼？

我希望將本公司從中小企業打造成中堅企業，為達到此一目標，我認為朝新領域開展事業，創造公司的第2根支柱有其必要。因為如果單只從事以板金等為主的試作領域，一旦市場縮小時，影響會非常劇烈。

所以我思考著朝能夠活用目前技術的新領域發展。換句話說，我的企圖是在能夠應用現在技術的領域，擴展我的事業。當初我曾經討論過，要進軍航空機業和電子機器業，但是因為無法配合對方要求的成本，再加上要追趕上那些技術實在太花時間，因此作罷。

左思右想，我最後決定要在本公司擅長的汽車界，從置換材料這個新領域延伸我們的技術。

也就是說，我們採取的是同一領域的技術擴張策略，例如把零件的材質從金屬的變成有機材料，或是從有機材料改換成陶瓷材質等。原因是這和我目前的事業有相同的客源，技術上也有很多共通的部分。

我希望3年後能夠讓新事業的占比，成長到既有事業的35%，目標年收能提高到25億日圓（編按：約合新台幣5億3,047萬7,500元）。

現在，為了讓員工們建立危機意識，每個月會召開2次經營會議，每週會有1次的企畫會議，以確認工作進度狀況。我不斷地向員工闡述新事業的必要，同時緩緩開始佈局新的領域，一步一步小心翼翼地展開計畫，目前已陸續地取得訂單。我想就這樣從實踐當中，努力磨練技術。

可是，新事業成長的速度卻不如我所想的順利，該怎麼提高開發的速度？要如何才能提升技術力，這些都讓我相當頭大。

要在新領域開創事業之前，該留意那些地方，怎麼執行才好，請您不吝指導。

回答》以自己的專長技術一決勝負，致力於自身能力的成長

您說您希望將貴公司從中小企業打造成中堅企業，但是如果要讓企業成長，市場若小規模必有限制，所以無論如何，必須要多角化經營。

但是所謂的多角化經營就好比攀登高聳險峻的山脈，光是自己的本業就有許多的競爭對手刀光劍影地在廝殺，如果還要多角化經營，勢必又要新加入其他的領域，一旦展開多方的事業，精神力量絕對分散，導致不利的後果是理所當然的。

我以前曾經和華歌爾的總經理塚本幸一先生有過這樣一段對話。我說：「華歌爾是一家非常成功的女性內衣廠商，所以應該可以考慮進軍外出服飾，您意下如何？同樣都是以女性為顧客，應該沒有問題。」

不過，塚本先生卻回答我：「如果這麼簡單就可以辦到的話，大家都不必那麼辛苦了！在內衣市場成功，不代表在外出服飾上也絕對能夠成功。華歌爾雖然已經做到跨足睡衣等寢居服飾市場的目標，可是畢竟是後生晚輩，目前身陷苦戰。」

這表示就連沒有家族庇蔭，獨力打造出華歌爾的塚本先生，都說要進軍以婦女為對象的外出服飾市場絕非易事。女性對於婦女服飾的愛好和流行的變化十分快速，而且市場的區分非常細膩，即使是相同的衣料，內衣和外衣所要求的質感和設計大異其趣。因此縱然在女性內衣界是頂尖的品牌，也絲毫不能保證可以在婦女服飾界獲得成功。

俯瞰戰後大眾傳媒的論調，有段時間大力讚揚多角化，認為「不能多角化經營的公司終將失敗」，受了這樣意見的煽動，很多公司開始著手多角化經營，可是卻落得遍體鱗傷，結果這次態度一百八十度大轉變「什麼到都要沾一下，輕率的多角化經營是錯誤的，還是應該要專注貫徹於自己的本業才對」。

正如上述所言，多角化經營是非常困難的，充分了解其不利而進行的多角化經營，即便是頂尖的事業主也還是要煞費苦心，所以其中要投注的精神絕非一般。這也是為何我用「多角化經營就好比攀登險峻的陡坡」，來表現的原因。

京瓷是從製造用於電視機映像管的U字型絕緣材料起家的。這個產品是以我開發的先進陶瓷技術為基礎，隨著電視機普及的風潮，銷售額也愈來愈高，然而即使如此，我內心還是有危機感：這個產品總有一天會因為技術的進步，最終被淘汰不用。

要是沒有訂單，員工就要流落街頭。因為這樣的危機感，我穿梭於客戶之間，即使他們要求我做的是以前從沒有嘗試過的困難產品，我還是二話不說，接下訂單，卯起勁來研究開發。如此一來，生產和員工都增加了，而為了不讓這更多的人流落街頭，勢必需要新領域的訂單。上述情況反覆循環之下，公司持續成長，新市場、新事業陸續地開拓發展，最後終於進展到行動電話和複寫機等，不同領域的多角化經營。

「維持現狀不作為，公司說不定會倒閉」，就是這樣的危機感和饑餓感鞭策著，我不斷地開發新產品，逐漸走向多角化經營。而為了保障員工的生活，我又不斷地攀爬陡峭的斜坡，如此的連鎖反應，成就了今天的京瓷。

若是普通的經營者，一般大概會認為「反正可以混口飯吃，一直做個中小企業也沒關係」，但是要是為了將來打算鼓起勇氣，邁向多角化經營的道路，我認為就必須站在自己專長技術的延長線上，進行多角化才行。

因為如果是專長的技術，不但經營者精通這個領域、技術、知識以及通路等經營資源也都已經存在，比起跨足完全陌生的新領域，負擔相對減輕許多，也可以期待與既存事業間發揮加乘效果。因此，我都教導我的學員「要多角化經營時，切忌跳空，另闢戰場，一定要連結現在活的棋子，設想多角化的策略，不要被對手阻斷了生路」。

書籍簡介_稻盛和夫 高收益企業（暢銷紀念版）：實踐「銷售最大化，經費最小化」，無論景氣榮枯，維持事業雙位數成長的經營原則

稻盛和夫 高收益企業（暢銷紀念版）：實踐「銷售最大化，經費最小化」，無論景氣榮枯，維持事業雙位數成長的經營原則
作者：稻盛和夫
譯者：彭南儀
出版社：天下雜誌
出版日期：2024/02/29

作者簡介_稻盛和夫Inamori Kazuo
1932年出生於鹿兒島市。1955年就職於京都的絕緣礙子製造商松風工業。1959年4月，獲得友人資助而成立京都陶瓷股份有限公司（現稱京瓷），京瓷名譽會長，2022年8月逝世。此外還參與第二電電企劃（現稱KDDI）的設立以及日本航空（JAL）的重建。主要著作有《生存之道》、《稻盛和夫　工作的方法》、《如何思考》、《稻盛和夫的實踐阿米巴經營：全員獨立核算收支損益》、《稻盛和夫的實學》、《活下去的力量》等。

譯者簡介_彭南儀
畢業於東吳大學日本文化研究所碩士班，目前在政治大學及政大公企中心擔任日文講師。