傑夫毫不掩飾地展露情緒早已遠近馳名。傑夫不會在乎你的感受，他也不管你今天過得好不好。他唯一在意的只有結果，而且最好是對的結果。每位進入亞馬遜的員工都了然於胸，這是工作協議的一部分，但這是我第一次發現自己是他動怒的原因，當下我不知所措。我遲疑不決，拚命地想擠出一個答案來蒙混過關，最後我大吸一口氣，說出一個他想要的數字：「6家，但是……」
傑夫就好像是獅子撲向獵物的要害一般，丟出「這是我聽過最可悲的答案！」
隨之而來的咆哮既不是單純的羞辱，也不是彰顯他是亞馬遜最高領袖的權力遊戲，他把我的例子當作機會教育，向其他領導人傳達一系列公司文化、策略和營運方向的訊息。這是傑夫經典的資訊傳達方式，儘管音量和語調猶如響雷，它涵蓋造就亞馬遜領導準則的重要課題。
接下來5分鐘傑夫詳盡地指正我的缺點時，他談及亞馬遜半數的領導準則。我遭到斥責是因為我沒有完全奉行客戶至上，沒有精確掌握我的專案和專案結果，沒有對我自己和團隊設下更高的標準，眼光不夠遠大，沒有勇於行動，沒有在自己的表現明顯不足時，做到嚴以律己。從頭到尾我就好比是被巨石壓制，釘在椅子上不能動彈。
傑夫的訓斥終於停下來後，他沒多說一個字就離開會議室，S團隊會議就這樣結束了。我重新調整呼吸，回想剛剛發生的事，我發現許多資深領導人對我微笑，不是那種不懷好意的笑。他們收拾東西，魚貫走出會議室時，有幾位還特地過來向我致意。
有一人拍拍我的肩膀對我說：「他喜歡你。如果他討厭你，他不會花時間讓你難堪。」
我抓著筆記本，踉蹌著腳步走出會議室，對自己沒有被炒魷魚感到滿腹狐疑。我心想：「怎麼有人能挺得過傑夫嚴酷的考驗？」
答案就近在眼前，亞馬遜的網站清楚列出14條領導準則（www.amazon.jobs/en/principles）。2003年那場會議，傑夫幾乎把造就亞馬遜的14條領導準則刻進我的腦海裡。我將領導準則的文字略作修改，方便讀者閱讀。
傑夫如何打造實現他最高標準的公司、文化和傳承？有別於多數組織，亞馬遜的領導準則不只是人員聘用方針，或是埋藏在員工手冊裡一條空泛的使命宣言。在年度績效考核和自我評量時，領導準則是嚴格評估亞馬遜領導人的核心原則。亞馬遜期望公司領導人或潛在領導人，記下如何體現這14條領導準則的具體實例，並做好能隨時舉例說明的準備。