2002年，單簧管樂手詹姆斯．費里曼（James Freeman）放棄職業樂手的工作，自行創業，經營起一輛咖啡車。

詹姆斯和他名為藍瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）的咖啡車，很快吸引了一群追隨者。2005年，他在舊金山一個朋友的車庫建立了藍瓶咖啡的第一個固定據點。隨著業務成長，他緩慢地開設更多咖啡店。到2012年時，藍瓶在舊金山、奧克蘭、曼哈頓和布魯克林開了許多家咖啡店。許多人會認為這盤生意堪稱完美。藍瓶的咖啡獲評為全美頂級咖啡，咖啡師友善又博學，甚至咖啡店的內部裝潢也近乎完美：木架、雅緻的瓷磚，以及一個完美天藍色的低調藍瓶商標。

但詹姆斯對咖啡和招待顧客的熱情絲毫未減，而且希望把「藍瓶體驗」帶給更多咖啡愛好者。

因此，在2012年10月，藍瓶咖啡向一群矽谷投資人（包括GV）籌集了2,000萬美元（編按：約合新台幣6億5,027萬元）的資本。詹姆斯為這筆錢研擬了許多計畫，其中最重要的項目之一，是建立一家更好的線上商店來銷售新鮮烘焙的咖啡豆。但藍瓶不是一家科技公司，詹姆斯也不是線上零售專家。他可以如何把藍瓶咖啡店的魅力轉移到智慧型手機和筆記型電腦上？

數週之後，布雷登．柯維茲和約翰．澤拉斯基與詹姆斯會面。他們圍著一個櫃台坐下來，邊喝咖啡邊談藍瓶面臨的難題。他們討論誰應該參與衝刺計畫。要負責建立線上商店的程式設計師顯然應該參加。此外，詹姆斯認為藍瓶的營運長、財務長和公關經理應該參加。他覺得負責處理顧客詢問和投訴的顧客服務總監也應該參加。他甚至把公司執行主席米漢（Bryan Meehan）也列進來。米漢是零售專家，在英國創立了一家有機食品連鎖店集團。詹姆斯本人當然也會參與整個衝刺計畫的過程。

衝刺計畫週的星期一早上，藍瓶團隊聚集在GV舊金山辦公室的一間會議室。我們在白板上畫出示意圖，反映咖啡顧客可能如何逛藍瓶的線上商店。藍瓶團隊把目標情境設定為新顧客購買咖啡豆。詹姆斯希望衝刺計畫以這情境為焦點，因為它很難處理好。所謂新顧客，是指從來沒聽過藍瓶，更不曾光顧藍瓶咖啡店、喝過藍瓶咖啡的人。如果他們能為這種顧客提供一流的體驗，並且在他們之中建立藍瓶的信譽，那麼所有其他情境將相對容易處理。

我們遇到一個大問題：咖啡豆該如何分門別類？顧客有10多種咖啡豆可以選擇，每一種使用的包裝袋幾乎一模一樣。而且不同於藍瓶咖啡店，線上商店並沒有咖啡師提供意見，幫助顧客選擇咖啡豆。

這問題的答案似乎顯而易見。從精品咖啡豆業者到主流巨擘如星巴克，零售商通常按照產區來替咖啡豆分類：非洲、拉丁美洲、太平洋地區；宏都拉斯咖啡vs.衣索比亞咖啡。藍瓶如果也以同樣的方式替咖啡豆分類，是很合理的。

「我必須承認一件事，」布雷登開口了。所有人都看著他。「我很喜歡喝咖啡，ok？我家有電子秤和所有其他設備。」家有電子秤是真正咖啡迷的標誌。布雷登擁有電子秤，意味著他會秤水和咖啡豆，好在泡咖啡時試驗和調整比例。這是需要科學精神的。咖啡豆電子秤可以精準到1克以下。

布雷登臉帶微笑，雙手掌心向上。「但我不知道那些產區代表什麼。」大家靜了下來。

「這沒問題，」詹姆斯說。閘門打開了。約翰和傑克都不知道咖啡產區的差別，丹尼爾．柏卡也是。我們經常一起喝咖啡，但我們都不曾承認自己對咖啡所知不多。

這時候藍瓶的顧客服務總監席拉．傑魯索（Serah Giarusso）捻了一下手指，問道：「我們在咖啡店會做什麼？」她接著說，咖啡師應該會經常遇到布雷登那種情況：顧客來店裡想買咖啡豆，但不確定該買哪一種。

詹姆斯想了一下，然後答道：「泡咖啡的方法非常重要。我們因此教咖啡師問顧客一個簡單的問題：『你在家裡是怎麼泡咖啡的？』」詹姆斯說，咖啡師會看顧客是使用手沖咖啡濾壺、法式濾壓壺、咖啡機還是其他工具，然後建議一款合適的咖啡豆。

「你在家裡是怎麼泡咖啡的？」布雷登重複這句話。每個人都在記筆記。詹姆斯在衝刺計畫一開始時便說明了他的願景：線上商店必須像實體咖啡店那樣殷勤待客。看來我們已經掌握到一些要點。

週三早上，我們有15個不同的方案。方案數目太多，我們因此投票選出喜歡的方案，把範圍縮窄，然後由決策者詹姆斯選出3個方案來做測試。

第1個方案是刻意希望線上商店像實體咖啡店：網頁給人置身一家藍瓶咖啡店的感覺，能看到許多木架。第2個方案會有許多文字，模仿咖啡師與顧客的常見對話。第3個方案是以泡咖啡的方法替咖啡豆分類，也就是把「你在家裡怎麼泡咖啡」這個問題帶到電腦螢幕上。

我們決定3個方案都製作原型。我們與藍瓶團隊攜手，利用Keynote簡報軟體做了看起來像真實網站的一系列圖片。我們花了一點心思，在完全不涉及電腦程式設計工作的情況下，將這些圖片轉化為可供顧客測試的網站原型。

星期五，我們看顧客參與測試和接受訪問。我們看到了一些形態。那個所有人寄予厚望的木架網站，很多顧客說它「俗套」和「不可信」。另外兩個原型得到的評價則好得多。「你在家裡怎麼泡咖啡」的設計運作順暢。「很多文字」的設計讓我們震驚：人們會看完所有文字，額外的資訊活靈活現地展現出藍瓶的想法和專長。

詹姆斯和他的藍瓶團隊藉由這次衝刺計畫，幾乎已經能確定線上商店該如何運作。幾個月後，藍瓶推出他們的新網站，線上銷售額成長率隨著倍增。第2年，他們收購了一家咖啡訂購公司。在團隊規模擴大和採用新技術的情況下，他們擴展線上商店，並開始試驗提供新產品。他們知道，線上商店需要多年時間才能做好，但藉由那次衝刺計畫，他們起了一個很好的頭。

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作者：傑克．納普（Jake Knapp）、約翰．澤拉斯基（John Zeratsky）、布雷登．柯維茲（Braden Kowitz）
譯者：許瑞宋
出版社：時報出版
​​出版日期：2024/04/16

作者簡介_Google創投團隊
【傑克．納普Jake Knapp】
Google創投（GV）的「衝刺計畫」（sprint）流程創造者，已執行上百次的衝刺計畫，涵蓋新創企業如Medium、Nest、23andMe和Flatiron Health。曾任Google設計師，主導從Gmail、Google X到Chrome等所有項目的衝刺計畫工作。

【約翰．澤拉斯基John Zeratsky】
加入GV前，是YouTube首席設計師及FeedBurner創始團隊成員之一（該公司於2007年被Google收購）。在GV已參與超過百家公司的衝刺計畫，也為《華爾街日報》（Wall Street Journal）、《快速企業》（Fast Company）、《連線》（Wired）等撰寫有關設計與生產力的文章。曾於威斯康辛大學修讀新聞學，目前與太太住在舊金山。

【布雷登．柯維茲Braden Kowitz】
2009年建立GV的設計團隊，首創創投公司的「設計合夥人」角色。已為近200家新創公司的產品設計、徵才與團隊文化提供建議。加入GV前，曾領導多項Google產品的設計，包括Gmail、Google Apps for Business、Google Spreadsheets和Google Trends。

譯者簡介_許瑞宋
香港科技大學會計系畢業，曾任路透中文新聞部編譯、培訓編輯和責任編輯，亦曾從事審計與證券研究工作。2011年獲第一屆林語堂文學翻譯獎。譯有《資本社會的17個矛盾》（重譯版）、《交易本事》、《聯盟世代》和《巴菲特寫給股東的信》等書。

臉書：譯者之言