俗話說：「3個臭皮匠，勝過1個諸葛亮。」形容只要齊心協力，即使是平庸的人也能贏過天才。不過，回想工作中的會議場景，雖然很多人與會，卻未必能做到集思廣益，這是為什麼呢？
《麥肯錫最強問題解決法》以美國知名管理學家羅伯．華特曼（Robert H. Waterman）的經歷為例，澳洲礦業公司本來是礦藏挖掘高手，近10年卻面臨「礦產乾旱」，所以邀請他跟麥肯錫團隊檢視該公司的探勘策略。
經過華特曼與麥肯錫團隊分析，發現許多問題，但根本的問題是「權威偏誤」（authoritarian bias），也就是領導者或權威的意見太強大，壓抑其他成員表達意見的空間，導致決策錯誤。
會議中，執行長習慣先發表意見，導致底下的人會壓抑自己觀點，即使其他人已經發現此策略不可行，因此，使得執行長容易依照自己的想法，選擇了保守的挖掘策略，只從已開發礦坑挖掘。
為了解決此一情況，華特曼建議，開會的時候，先讓在座的同仁輪流提出觀點，再由執行長總結，如此一來，大家不必擔心自己的意見跟執行長對立，可以放心說出自己支持新探勘的態度和方法，最終探勘成功，終結了長達10年的礦產乾旱。
相互學習》當所有人都認為自己正確，就難以集思廣益
事實上，不僅是主管的「權威偏誤」，同事之間也會出現「單向控制心態」，也就是人會希望別人聽從自己的想法做事，但自己卻不想受他人影響；意即面對同一件事，當同事跟你的看法不同時，直覺想法是：「我理解狀況，你不理解；我是對的，你是錯的。」至此，雙方溝通無效。
《學習的領導打造成長的團隊》以解決財務危機的會議為例，當主管請大家在會議上討論時，底下一片安靜，會議結束後，才私下對主管說明意見。
為何大家不肯公開討論問題？因為所有成員都認為自己是對的，有人提出想法，不同意的人就會加以駁斥，導致成員彼此之間較少相互提問，也不想理解對方觀點。
為了避免陷入此泥淖，需要將「單向控制」轉換為「相互學習」的心態，也就是我理解一些事情，對方也是，讓彼此一起學習、共同前進——任何成員都可以表達重要意見、主導討論、挑戰其他成員的想法，或者用其他方式協助團隊前進，藉由向他人學習與共同學習達成目標。
假如成員發表完意見後，覺得彼此之間仍有歧見，《學習的領導打造成長的團隊》建議不妨用實驗方式來消除歧見，實驗方式一定要由參與者設計，且需要雙方都認同其實驗具有嚴謹公信力才有用。
舉例來說，今天你買了電視卻發現有雜訊，退回店裡，老闆建議拿出2台同型號來比較，發現3台都沒有雜訊；接著你建議，回到家中測試是否是地點的問題，最後發現，只有原本購買的那一台有雜訊，其他台電視都沒有問題。
如此一來，老闆也接受這次公平的測試，並接受換貨的要求。由此可知，善用雙方都接受的實驗方法，可以有效消除歧見。
變革共識》形塑願意改變的文化，讓員工積極解決問題
《彭建文PJ法：高效工作者的問題分析與決策》指出，解題不順利也可能是因為，成員只想解決目前難題，不想有額外的工作負荷，或想出來的對策多半是站在成員的角度，而不是站在組織的長期利益考量，導致問題方法偏離軌道。此時，便可以藉由透過文化塑造，幫助員工調整心態。
該書作者彭建文曾擔任台積電營運效率部門主管，他以台積電為例，表示某些部門擁有「每年改變10%」的文化，主管每年都會問員工，組織要改變哪10%，以此將解決問題、組織變革轉換成一種共識。
圖片來源：經理人本文獲「經理人」授權轉載，原文：開會時主管應該率先發言，還是最後發表意見？想避免「權威偏誤」，這個順序很重要
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