KPI（Key Performance Indicators），意思是執行策略管理時所訂定的「關鍵績效指標」，一般常見KPI有：客戶滿意度、營收、產能、周轉率、利潤、達成率等等。

KPI的理想狀況，是公司要透過分工給各部門相關指標，期望成效超過各單位產生結果的總和；但實際上，較可能是各單位依照自己能力來設定部門KPI，如果將團隊成員的KPI對照公司設定的營運目標或KPI，很多人會發現其實沒有正相關性。

如果研發部門的KPI指標是開發「新產品數量」或「專利數」，結果可能會開發出一堆沒有用的產品或專利；如果生產部門的唯一KPI指標是「良率」，那生產主管就有可能會堅決不希望切單換線，而不願意配合一些會對產線造成什麼影響的實驗——這背後最大的問題，都是高階主管沒有了解KPI或目標管理的價值。

若大家只是追求自己的KPI，就可能會忽略整體表現，然後管理階層會發現這樣做不太好結合公司營運，最後可能是每年啟用新指標、更改新的考核方式，總是向大家宣布：「今年的指標不準確，明年要改新的，所以今年的考績不看KPI…。」

如果我們把績效分轉換成分數來看，將孩子在學校的分數視為最重要的KPI，當家長、學生和老師眼中只有考試分數，並用來衡量老師和學生的優劣時，他們就會開始用一些特別手段來達到目標，比如：死記硬背、記考試套路、狂做考古題等，原本思維邏輯能力的學習徹底變調成其他形式。

然而，這樣的分數，真的就對人格發展最好嗎？考試的成績，只能代表這個人在這個時間點對這些知識點的理解；同樣的，傳統績效考核在本質上，就像學校以分數論英雄，而忽略了員工的成長和素質。

KPI難道錯了嗎？這麼好的工具，為何會變成這樣？只能說，刀子可以切水果，也可以殺人，但不代表刀子就是錯的。

KPI本身並非落後的管理技術，真正的本事是要將KPI正確運用，例如：設備部門不單純以維修時間、妥善率來衡量，而是以「整體設備效率」（Overall Equipment Effectiveness，OEE）作為衡量生產設備是否更有效運作的指數，透過「可用率×表現指數×品質指數」，來呈現實際生產能力相對於理論產能的比率。

這時有另外一個工具可以搭配使用，就是「目標和關鍵結果」（Objectives & Key Result，OKR），是透過不斷檢視這些作為是否符合並以靠近目標的方式來運作，主要解決目標聚焦問題，並從人性角度讓團隊一起朝目標前進，例如：OKR的目標是想讓營收提升10%，其關鍵成果（Key Result）是在市場推出試銷產品、帶來20個以上關鍵客戶等，針對最終要達到的目標，做出相關性的關鍵成果。

最近很紅的一句話：「你能想像，5年後的你，是在做什麼嗎？」如果你的目標是5年後創業，那麼4年內就應募集到該有的資金、人脈，並準備好相關技術，且在3年、2年、甚至1年內，都要有應該要做好的相關關鍵成果。

鈴木一朗國小時就朝著職業棒球選手的願景邁進，當其他孩子在遊戲時，他苦練球技，因為他心中的願景目標就是「成為職業棒球選手」，所以在此之前，他在國小要先被選進校隊，然後要打進代表隊…，每個關鍵成果，都是他朝向目標的重要階段。

從流程角度來看，OKR是結果回推，KPI是步步向前，其實兩者沒有衝突，也可以並存。有機會再來談談如何兩者併用。

本文獲「效談人生～談效有津～」授權轉載，原文：KPI錯誤用可惜；KPI正確用可喜

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