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生意不好,到底該不該裁員?借鏡瓦城、亞馬遜思維,讓企業走得更長遠

撰文者:經理人 / 林庭安 更新時間:2023-02-21 瀏覽數:6,566

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裁員 亞馬遜 領導 瓦城 貝佐斯 經營

圖片來源:達志影像

疫情逼得許多產業不得不轉型,也考驗領導者必須做出艱難選擇:公司遇到困難時,要先裁員、大幅削減成本,還是轉而做短期效果不顯著,但對長期更有益的投資?

透過裁員削減成本,或許是最快能看到短期成效的方法,但擁有長線思維的領導者,通常會把裁員放在最後一步,因為他們明白,員工是企業生存和發展的必要條件,要盡可能把員工放在獲利之前。以台灣為例,遭疫情重創的旅遊、餐飲業,也有許多公司聲明「不裁員、不減薪」,如晶華、瓦城等,結果不但賺錢,還加速轉型成功。


「股東至上」導致經營者重短期績效

不過,追求短期成效也不能完全怪領導者。《無限賽局》指出,這種短視作為的興起,必須追溯到被視為20世紀最具影響力的經濟學家之一、諾貝爾經濟學得主米爾頓.傅利曼(Milton Friedman)。

他在1970年發表的一篇文章,內容提及,企業的社會責任只有1個:運用企業資源從事能增加獲利的活動;也就是說,傅利曼認為企業唯一目的就是賺錢,而這些錢是屬於股東的,此文奠定了「股東至上」的理論基礎。

後來,甚至有許多公司把高階主管的薪酬與股價掛勾,等於間接鼓勵領導者壓低工資,以及實施極端成本削減、裁員、關閉工廠等策略,而不是思考公司長期的健全。

《企業初心》表示,獲利並未考量企業對社會的影響,即便碳足跡帶來的總成本確實存在,但它卻不會出現在財報上;一家以煤炭為主要燃料的公司,其獲利數字也無法反映它為自然環境帶來多少外部成本。

而且,就算以財報的角度來看,獲利也可能是錯誤的經營績效指標。比方說,根據某些會計準則,母公司可以將掌控的子公司營業收入全數納為自己的,就算它只擁有部分股權。根據這項會計準則,有可能會讓某些公司的營收膨脹,使得獲利數字與事業健全度脫鉤。

扭轉觀念:獲利是結果,而非目的

這只是其中一個讓獲利「看起來」好看的方法,前百思買(BestBuy)執行長修伯特.喬利(Hubert Joly)表示,減少投資人力和其他顧客可以直接受惠的資產,的確可以讓短期營收數字變漂亮,卻會侵蝕企業的長期體質。

喬利在2012年接手百思買,在那之前,該公司大幅縮減店面支出、提高產品價格、不願投資電子商務,雖然短時間內挹注獲利,卻也讓顧客不想再度光臨——喬利發現,百思買的困境並非來自外在,而是自己造成的。只要找回企業經營的宗旨,就有可能起死回生,「真正的損益觀念是:獲利的確非常重要,但它是結果,而非目的本身。」

亞馬遜(Amazon)創辦人傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)或許是長線思維的最佳體現者。他在1997年的「致股東信」裡就強調:「我們將持續以長期市場領先地位為考量、做投資決策,而非顧慮短期獲利或短期的華爾街反應。」而且他在未來的「致股東信」中,都會附上1997年的這封信,不斷地強調這一點。

他認為,公司成功的基礎在於長期為股東創造價值,而這項價值會來自公司在市場上拓展和鞏固領先地位的能力。所以,亞馬遜的所有決策始終圍繞在「以顧客為中心」——為顧客著想的優點是,他們總是想要更多,所以他們會帶你前進。

貝佐斯表示,當他們看到某些機會極有可能取得市場領先優勢時,就會大膽投資,不會畏首畏尾。「由於我們著重長久之道,在決策及權衡取捨之間,或許與其他公司不盡相同。」這正是短線思考與長線思維的領導者最大的差異。

圖片來源:經理人

本文經授權轉載自「經理人」,原文:員工、顧客與利益,誰該擺在第1位?傑出經理人的思考,決定企業的遠大前程!
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