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員工不幫節流，很自私？可能只是不懂成本！經營之聖稻盛和夫用1招強化凝聚力
撰文者：經理人 / 簡鈺璇 更新時間：2023-07-28
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圖片來源：達志影像
執行長在員工大會上強調今年景氣不佳，各部門必須樽節開支，以降低10%為目標；然而，每個月檢討損益時，卻發現部門經費還是照著預算花…。
有時候員工的不作為，並不是因為漠不關心，而是他們不清楚生產每件產品、提供各項服務會產生多少成本，當大家不理解自己的工作與成本之間的關係時，就無從配合公司的政策。
揭露產品的正確成本，員工才會專注創造附加價值
為了讓同仁具備成本意識，《世界頂尖企業爭相效法、利潤極大化的「豐田成本管理術」》提到，豐田汽車透過「大部屋（Obeya Room）」機制，將公司的焦點業務呈現在公共的展示區（大部屋）內，相關人員能夠共享資訊。
例如，豐田想要減少新車款的成本，在新車研發期間，專案總籌會在公共區將新車設計方向、降低成本的策略、預期達成的目標等內容放在大部屋，請各部門人員至展示區回饋意見；設計部也許會從使用標準化零件著手、生產部可以思考怎麼簡化製程、採購部則建議使用哪類材料的利潤較好…，資訊通透讓各部門得以發揮所長，共同參與降低成本。
此外，豐田還籌設「成本分遣隊」，由會計人員組成、派駐至廠區計算「每件產品的正確成本」，並負責培訓第一線工作者的成本觀念。豐田認為，員工必須意識到工作不只是製造產品，而是要「創造高附加價值的產出」——當每個人都具備這樣的思維，就能帶來實際的成果。
授權員工掌控目標和成本，各單位都成為利潤中心
要讓同仁明確感受到一舉一動都跟成本、獲利有關，不妨參考日本經營之聖、前日本航空董事長與執行長稻盛和夫提出的「阿米巴經營」，意即把公司分成數個獨立核算收支盈虧的單位，由小組長負責營運，成員的績效連動各單位的獲利，讓員工的角色從被動幫忙、領取薪資，轉變為替自己和組員賺取酬勞。
阿米巴經營，是日本經營之聖稻盛和夫提倡的概念，阿米巴是英文變形蟲的意思，指的是將公司分為許多的小型組織，每單位由小組長負責營運，各自以追求「營收最大化、成本最小化」作為經營的原則，跟傳統企業從上而下命令同仁遵循，更能喚醒同仁把企業當成自己事業的經營意識。
例如，生產部門依據產品線分成A組、B組、C組，分別核算營收、成本，算出獲利率，就能清楚哪些產品需要調整。
《稻盛和夫的實踐阿米巴經營》提到，阿米巴小組的預算，是組員參照過去的獲利數據，擬定績效目標與執行計畫，計畫包括：提升營業額的目標、原料與雜費等預算的控制程度；然後，將這些計畫交給管理階層，領導階層會與成員協商，確保與企業的經營方針一致——稻盛和夫認為，與他人給的目標相比，同仁對於自己設定的目標更有達成意願。
不過，阿米巴組織遇到的挑戰是，不同單位各自為政，甚至會出現利益衝突，例如：業務部門為了衝業績，將產品降價出售，這就損害了生產部門的獲利。
因此，《稻盛和夫的實踐阿米巴經營》建議採用「佣金制」，意即業務部門將產品銷售出去，可抽取銷售額的10%作為佣金，因此生產部門必須從訂單中減去10%業務佣金，再扣掉材料生產費用、人事成本等，才是實際的利潤；而由於低價販售會影響到自己的佣金，業務部便會盡量保持售價合理。
另一種做法是，生產部門訂立產品的製造價格，業務部買進之後銷售，「銷售金額－製造價格」的價差作為業務部的收入，所以業務部門要維護自己利潤，就不能輕易給折扣。
就算公司不是採用阿米巴的經營方式，領導者也應該向同仁傳達這樣的經營價值觀，藉由充分授權，讓大家將公司視同自己的事業在營運，把每筆資源花在刀口上。
圖片來源：經理人
本文獲「經理人」授權轉載，原文：稻盛和夫獨創的「阿米巴經營」：讓各部門盈虧自負，對公司有什麼好處？
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