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員工不幫節流,很自私?可能只是不懂成本!經營之聖稻盛和夫用1招強化凝聚力

撰文者:經理人 / 簡鈺璇 更新時間:2023-07-28 瀏覽數:1,594

圖片來源:達志影像

執行長在員工大會上強調今年景氣不佳,各部門必須樽節開支,以降低10%為目標;然而,每個月檢討損益時,卻發現部門經費還是照著預算花…。

有時候員工的不作為,並不是因為漠不關心,而是他們不清楚生產每件產品、提供各項服務會產生多少成本,當大家不理解自己的工作與成本之間的關係時,就無從配合公司的政策。


揭露產品的正確成本,員工才會專注創造附加價值

為了讓同仁具備成本意識,《世界頂尖企業爭相效法、利潤極大化的「豐田成本管理術」》提到,豐田汽車透過「大部屋(Obeya Room)」機制,將公司的焦點業務呈現在公共的展示區(大部屋)內,相關人員能夠共享資訊。

例如,豐田想要減少新車款的成本,在新車研發期間,專案總籌會在公共區將新車設計方向、降低成本的策略、預期達成的目標等內容放在大部屋,請各部門人員至展示區回饋意見;設計部也許會從使用標準化零件著手、生產部可以思考怎麼簡化製程、採購部則建議使用哪類材料的利潤較好…,資訊通透讓各部門得以發揮所長,共同參與降低成本。

此外,豐田還籌設「成本分遣隊」,由會計人員組成、派駐至廠區計算「每件產品的正確成本」,並負責培訓第一線工作者的成本觀念。豐田認為,員工必須意識到工作不只是製造產品,而是要「創造高附加價值的產出」——當每個人都具備這樣的思維,就能帶來實際的成果。

授權員工掌控目標和成本,各單位都成為利潤中心

要讓同仁明確感受到一舉一動都跟成本、獲利有關,不妨參考日本經營之聖、前日本航空董事長與執行長稻盛和夫提出的「阿米巴經營」,意即把公司分成數個獨立核算收支盈虧的單位,由小組長負責營運,成員的績效連動各單位的獲利,讓員工的角色從被動幫忙、領取薪資,轉變為替自己和組員賺取酬勞。

阿米巴經營,是日本經營之聖稻盛和夫提倡的概念,阿米巴是英文變形蟲的意思,指的是將公司分為許多的小型組織,每單位由小組長負責營運,各自以追求「營收最大化、成本最小化」作為經營的原則,跟傳統企業從上而下命令同仁遵循,更能喚醒同仁把企業當成自己事業的經營意識。

例如,生產部門依據產品線分成A組、B組、C組,分別核算營收、成本,算出獲利率,就能清楚哪些產品需要調整。

《稻盛和夫的實踐阿米巴經營》提到,阿米巴小組的預算,是組員參照過去的獲利數據,擬定績效目標與執行計畫,計畫包括:提升營業額的目標、原料與雜費等預算的控制程度;然後,將這些計畫交給管理階層,領導階層會與成員協商,確保與企業的經營方針一致——稻盛和夫認為,與他人給的目標相比,同仁對於自己設定的目標更有達成意願。

不過,阿米巴組織遇到的挑戰是,不同單位各自為政,甚至會出現利益衝突,例如:業務部門為了衝業績,將產品降價出售,這就損害了生產部門的獲利。

因此,《稻盛和夫的實踐阿米巴經營》建議採用「佣金制」,意即業務部門將產品銷售出去,可抽取銷售額的10%作為佣金,因此生產部門必須從訂單中減去10%業務佣金,再扣掉材料生產費用、人事成本等,才是實際的利潤;而由於低價販售會影響到自己的佣金,業務部便會盡量保持售價合理。

另一種做法是,生產部門訂立產品的製造價格,業務部買進之後銷售,「銷售金額-製造價格」的價差作為業務部的收入,所以業務部門要維護自己利潤,就不能輕易給折扣。

就算公司不是採用阿米巴的經營方式,領導者也應該向同仁傳達這樣的經營價值觀,藉由充分授權,讓大家將公司視同自己的事業在營運,把每筆資源花在刀口上。

圖片來源:經理人

本文獲「經理人」授權轉載,原文:稻盛和夫獨創的「阿米巴經營」:讓各部門盈虧自負,對公司有什麼好處?
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