因此，趙自強認為，每一次的目標都應該要放在呈現好作品，而非太過在意票房的賺賠，「創業不是數字的加總，而是信念的加總。」趙自強說，面對困難或預估未來有問題時，不是去逃避（例如解散劇團），而是應該要想辦法克服。
如果兒童劇團經歷過各式各樣的起伏，在不同的時期，遇到的考驗也都不一樣，例如收支失衡、大環境不佳影響營運等。前6年劇團慘賠，關鍵在於沒有精準掌握支出，從人事費用、日常基本開銷，加上每齣戲劇製作費等，劇團經營需要的成本掌控原則，都是靠賠錢而一點一滴摸索得來。
如果兒童劇團主要的資金來源，是每年約100多場的售票演出、部分由企業包場的場次，以及政府部門的補助。趙自強說，因為台灣目前劇團爭取補助的情況是僧多粥少，儘管政府的補助只占全年營收不到5%，他仍非常感謝。
汲取前6年的慘賠經驗，趙自強逐漸帶領劇團走上軌道，從虧損轉為損益兩平。在2005年∼2008年，劇團的損益打平後，趙自強希望可透過更多演出，提供給有志加入兒童劇者發揮的舞台，因此逐漸擴張劇團、增加人力，創造更多作品與演出機會，努力提高獲利。
但在2009年前後，金融海嘯帶來的影響波及到了劇團，由於全球景氣不振，人們開始降低休閒花費。趙自強說，這段期間劇團再度回到成本撙節，除了降低各種開支項目，人力也不得不做精簡，那時大約剩下50名員工；而製作戲劇的成本，也同樣需要縮減。
趙自強坦承，可能有人認為，為了戲劇的品質，製作成本不能降低。不過他認為，最重要的是劇團要能持續走下去。他也發現，一齣兒童劇要有好品質，和預算的多寡並不是呈現完全的正相關，反而在有限的預算內，更能激盪出好的想法，製作出更優質的兒童劇。
趙自強解釋，因為戲劇的重點就在於「創意」，並不像是製造業，經由增加資本、擴廠，就確定能夠提高產出，戲劇最終仍須回歸藝術上的判斷。他也提到，文化類型的產業，絕對不能只想複製過去賺錢的模式，「創意才會是賺錢的方法。」
成熟期》
活用KPI精神凝聚向心力
劇團運行更穩健
為了精進自己管理與經營方式，趙自強決定就讀EMBA（高階管理碩士學位班）。「對一個藝術工作者來說，從來沒有想過要看金流、損益等等。」趙自強說，從EMBA得到最大的收穫，就是幫助自己能夠更系統化的思考。
何謂系統化的思考？他指出，經過EMBA的學習，各種經營知識會內化成自己的習慣，碰到需要決斷的時候，能夠站在更為理性的角度看待，取代過去會以自己的喜好，作為決定劇團大小事情的依據。
不過他也表示，在學校所學的知識，也不是能全部都用在實務上，因為產業特性的不同，仍有適合與不適合的方法。舉例來說，許多企業用於評估員工貢獻的KPI制度（詳見名詞解釋），他試了3年，仍無法運用在劇團中。
名詞解釋＿KPI制度
全名為關鍵績效指標（Key Per formance Indicator，簡稱KPI），是許多企業用於衡量績效的量化管理指標。通常以企業的策略目標作為發想，制定出具體事項，並可被監控與統計，最後才能作為人員績效的衡量標準。