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被派來新團隊救火,主管該如何翻轉局面?微軟前大中華區副總裁分享:任何情境,信任優先

撰文者:蔡恩全 更新時間:2023-02-19 瀏覽數:2,059

關鍵字:

職場 主管 團隊

圖片來源:達志影像

任何情境,信任優先。做法就如同我先前所提到的,與每位團隊成員有品質的一對一談話,了解問題,初步建立信任。

如果是二線、三線等中高階主管,我有個提醒,就是在團隊中找到「意見領袖」。不管團隊大小,你一定能找到其中1位、2位最有話語權的員工,設法先得到他們的信任,讓團隊的意見領袖幫你,不要只是單打獨鬥。


若是因為團隊出現危機,需要你出面救火,那麼第1任務就是了解問題,解決問題。
擔任救火隊的主管,多是因為深受高階主管信任指派,一開始很容易「新官上任三把火」。 然而,抱持這種態度,常常會火上加油,遭遇更多反彈。

我認為,適當的做法是誠實地與員工分享你身為救火主管的憂慮,邀請同仁一起合作,並找到適當時機,展示你有能力和他們一起處理問題,減輕他們擔心的危機。

我舉2個親身經驗,說明我的救火逆轉局面經驗。

第1,1999年,當時我從「產品服務處協理」調任「顧問暨技術服務處副總經理」。從職級就可以看出,我從技術服務接任新項目:顧問服務。先前我並沒有做過顧問,而且從協理升任副總,等於連跳兩級,組織還把我擺在原本該事業處的副總之上。

這些不是最大的困難,最難的在於,原本我的團隊約50人,多了顧問團隊約50人~60人後,等於膨脹1倍。而且當我一對一聊過後,十之七八的員工都坦言:我準備要離職。

團隊要崩解了,許多人等著看我笑話。

當時出問題的團隊是因為碰到嚴重客訴、太浮濫接專案、浮報業績,已經是病入膏肓。別人都說我一個新來的,哪有什麼辦法解決?

我無法用說的表示決心,但在我心中,既然來了,就是跟大家一起,奮力一搏。

儘管有些員工是我原先認識的,但更多是外部聘請專做顧問的經理人。這些人態度多半很不屑、很不滿,對我充滿批判,只差沒說出:「你來有用嗎?」

初上任的第1個月,我費盡功夫,每天開一對一會議,從早上7點,談到晚上11點。就連晚餐時光,我也與部門員工一起談。吃飯能緩解心理壓力,甚至有時候一談就是3個、4個小時,或許有人會認為沒效率,但這就是我的風格。

在一對一會議中,我首先針對員工擔心的事,減緩他們的憂慮。例如,對業績做了手腳,在外商,這是要砍頭(亦即解僱)的責任,但沒有員工敢捅出來。

我告訴他們:「你們不說,我來講。這些都是我的責任。」

這件事只有我能做。我知道,我必須一到任就和公司說清楚。沒有勇氣說實話,絕不是解決問題的態度。

儘管我不見得能馬上力挽狂瀾,但這是第1點,我為所有員工解除了心中最大的壓力。

當時有好多顧問服務的案子,簽約時貪圖成交的金額,我們根本無力執行,我決定壯士斷腕,帶著團隊跟客戶談解約、賠錢,求客戶放過我們。

我心裡明白,新官上任的蜜月期,面子最不值錢。我得扛著,將問題及壓力減輕到團隊能夠負荷的水平,整個團隊才有翻轉的機會。

前幾個月,我努力放下身段跟每位員工學習。2個月後,對顧問服務,我已是半個專家。這時候,批評吐槽的聲音少了,正向的對話開始多了起來。

幸好,我在第一時間以坦率真誠的態度,留住關鍵人才,團隊才沒有傷筋動骨。就這樣「One battle at a time」,問題一個個解決,專案一步步朝正向發展,顧問團隊的業務在半年後基本上恢復正常運轉。我接任1年後,團隊開始正向發展。隔年,金融顧問團隊還在全球大會獲頒「比爾.蓋茲董事長獎」(Chairman's Award)。

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高效經理人的管理備忘錄:18個實戰情境與解方,主管路上的必備素養
作者:蔡恩全
出版社:天下雜誌
出版日期:2022/01/26

作者簡介_蔡恩全
【蔡恩全/口述】
畢業於台灣清華大學電機工程學系。2019年卸下微軟大中華區副總裁一職,曾是大中華區職級最高的台灣人,也是台灣微軟在任最久的總經理。

第一份工作在惠普擔任工程師,之後轉戰IBM與微軟,從研發、技術、業務,再橫跨至通路、行銷等領域。30年的外商完整歷練,讓他在帶領台灣微軟期間,創下業績持續成長3倍的亮眼紀錄。

退休後的蔡恩全,至今在企業擔任顧問、演講,並持續關心台灣人才發展。

【盧智芳/採訪整理】
《天下》雜誌出版標竿書系總編輯。

台灣大學財務金融學系、台灣大學新聞研究所畢業,曾任《天下》雜誌召集人、《Cheers》雜誌總編輯等職務。採訪著作包括《能被小用,才是大才》、《勇敢立大志,彎腰做小事》、《台味服務》、《創意,然後呢?》、《燃起主管魂》等。

【陳建銘/採訪整理】
《Cheers》雜誌記者。

台灣大學政治系政治理論組畢業。小時候愛讀書、長大當記者寫雜誌、寫書,喜歡用寫字連結好人好事。

歡迎來信指教:ryanidusu@gmail.com



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