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企業想進行多角化經營,應結合既有強項,還是開發新專業?日本經營之聖稻盛和夫這樣說

撰文者:稻盛和夫 更新時間:2024-03-15 瀏覽數:3,047

圖片來源:達志影像

問題》進軍新領域時,成功的關鍵是什麼?

我希望將本公司從中小企業打造成中堅企業,為達到此一目標,我認為朝新領域開展事業,創造公司的第2根支柱有其必要。因為如果單只從事以板金等為主的試作領域,一旦市場縮小時,影響會非常劇烈。

所以我思考著朝能夠活用目前技術的新領域發展。換句話說,我的企圖是在能夠應用現在技術的領域,擴展我的事業。當初我曾經討論過,要進軍航空機業和電子機器業,但是因為無法配合對方要求的成本,再加上要追趕上那些技術實在太花時間,因此作罷。


左思右想,我最後決定要在本公司擅長的汽車界,從置換材料這個新領域延伸我們的技術。

也就是說,我們採取的是同一領域的技術擴張策略,例如把零件的材質從金屬的變成有機材料,或是從有機材料改換成陶瓷材質等。原因是這和我目前的事業有相同的客源,技術上也有很多共通的部分。

我希望3年後能夠讓新事業的占比,成長到既有事業的35%,目標年收能提高到25億日圓(編按:約合新台幣5億3,047萬7,500元)。

現在,為了讓員工們建立危機意識,每個月會召開2次經營會議,每週會有1次的企畫會議,以確認工作進度狀況。我不斷地向員工闡述新事業的必要,同時緩緩開始佈局新的領域,一步一步小心翼翼地展開計畫,目前已陸續地取得訂單。我想就這樣從實踐當中,努力磨練技術。

可是,新事業成長的速度卻不如我所想的順利,該怎麼提高開發的速度?要如何才能提升技術力,這些都讓我相當頭大。

要在新領域開創事業之前,該留意那些地方,怎麼執行才好,請您不吝指導。

回答》以自己的專長技術一決勝負,致力於自身能力的成長

您說您希望將貴公司從中小企業打造成中堅企業,但是如果要讓企業成長,市場若小規模必有限制,所以無論如何,必須要多角化經營。

但是所謂的多角化經營就好比攀登高聳險峻的山脈,光是自己的本業就有許多的競爭對手刀光劍影地在廝殺,如果還要多角化經營,勢必又要新加入其他的領域,一旦展開多方的事業,精神力量絕對分散,導致不利的後果是理所當然的。

我以前曾經和華歌爾的總經理塚本幸一先生有過這樣一段對話。我說:「華歌爾是一家非常成功的女性內衣廠商,所以應該可以考慮進軍外出服飾,您意下如何?同樣都是以女性為顧客,應該沒有問題。」

不過,塚本先生卻回答我:「如果這麼簡單就可以辦到的話,大家都不必那麼辛苦了!在內衣市場成功,不代表在外出服飾上也絕對能夠成功。華歌爾雖然已經做到跨足睡衣等寢居服飾市場的目標,可是畢竟是後生晚輩,目前身陷苦戰。」

這表示就連沒有家族庇蔭,獨力打造出華歌爾的塚本先生,都說要進軍以婦女為對象的外出服飾市場絕非易事。女性對於婦女服飾的愛好和流行的變化十分快速,而且市場的區分非常細膩,即使是相同的衣料,內衣和外衣所要求的質感和設計大異其趣。因此縱然在女性內衣界是頂尖的品牌,也絲毫不能保證可以在婦女服飾界獲得成功。

俯瞰戰後大眾傳媒的論調,有段時間大力讚揚多角化,認為「不能多角化經營的公司終將失敗」,受了這樣意見的煽動,很多公司開始著手多角化經營,可是卻落得遍體鱗傷,結果這次態度一百八十度大轉變「什麼到都要沾一下,輕率的多角化經營是錯誤的,還是應該要專注貫徹於自己的本業才對」。

正如上述所言,多角化經營是非常困難的,充分了解其不利而進行的多角化經營,即便是頂尖的事業主也還是要煞費苦心,所以其中要投注的精神絕非一般。這也是為何我用「多角化經營就好比攀登險峻的陡坡」,來表現的原因。

京瓷是從製造用於電視機映像管的U字型絕緣材料起家的。這個產品是以我開發的先進陶瓷技術為基礎,隨著電視機普及的風潮,銷售額也愈來愈高,然而即使如此,我內心還是有危機感:這個產品總有一天會因為技術的進步,最終被淘汰不用。

要是沒有訂單,員工就要流落街頭。因為這樣的危機感,我穿梭於客戶之間,即使他們要求我做的是以前從沒有嘗試過的困難產品,我還是二話不說,接下訂單,卯起勁來研究開發。如此一來,生產和員工都增加了,而為了不讓這更多的人流落街頭,勢必需要新領域的訂單。上述情況反覆循環之下,公司持續成長,新市場、新事業陸續地開拓發展,最後終於進展到行動電話和複寫機等,不同領域的多角化經營。

「維持現狀不作為,公司說不定會倒閉」,就是這樣的危機感和饑餓感鞭策著,我不斷地開發新產品,逐漸走向多角化經營。而為了保障員工的生活,我又不斷地攀爬陡峭的斜坡,如此的連鎖反應,成就了今天的京瓷。

若是普通的經營者,一般大概會認為「反正可以混口飯吃,一直做個中小企業也沒關係」,但是要是為了將來打算鼓起勇氣,邁向多角化經營的道路,我認為就必須站在自己專長技術的延長線上,進行多角化才行。

因為如果是專長的技術,不但經營者精通這個領域、技術、知識以及通路等經營資源也都已經存在,比起跨足完全陌生的新領域,負擔相對減輕許多,也可以期待與既存事業間發揮加乘效果。因此,我都教導我的學員「要多角化經營時,切忌跳空,另闢戰場,一定要連結現在活的棋子,設想多角化的策略,不要被對手阻斷了生路」。

稻盛和夫 高收益企業(暢銷紀念版):實踐「銷售最大化,經費最小化」,無論景氣榮枯,維持事業雙位數成長的經營原則
作者:稻盛和夫
譯者:彭南儀
出版社:天下雜誌
出版日期:2024/02/29

作者簡介_稻盛和夫Inamori Kazuo
1932年出生於鹿兒島市。1955年就職於京都的絕緣礙子製造商松風工業。1959年4月,獲得友人資助而成立京都陶瓷股份有限公司(現稱京瓷),京瓷名譽會長,2022年8月逝世。此外還參與第二電電企劃(現稱KDDI)的設立以及日本航空(JAL)的重建。主要著作有《生存之道》、《稻盛和夫 工作的方法》、《如何思考》、《稻盛和夫的實踐阿米巴經營:全員獨立核算收支損益》、《稻盛和夫的實學》、《活下去的力量》等。

譯者簡介_彭南儀
畢業於東吳大學日本文化研究所碩士班,目前在政治大學及政大公企中心擔任日文講師。


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