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    Smart智富月刊236期

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    學會騰訊思維 掌握消費需求

    整理者:編輯部 2018-04-01
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    因此,這裡不妨大膽下個定義:反饋系統模型是所有產品最基礎的抽象模型(詳見圖1)。我們常說的產品框架設計,本質上都是在設計反饋。不過設計反饋最終還是為了解決問題,為了從一團亂麻中找到最重要的那個線頭。只要找對線頭,也就是系統中的「關鍵解」、「切入點」,往往就能實現四兩撥千斤的效果。

    可是,這個神祕的切入點在哪裡?要如何才能找到它?

    深諳系統思考的讀者或許會從不同角度給出不同答案。可即使是繪製同一問題的系統反饋圖,不同人畫出來的模型也常存在巨大差異。

    微信支付逆襲
    小需求成關鍵破局點
    微信支付(編按:指微信提供的行動支付)的紅包案例,為我們尋找系統切入點帶來了一些全新的啟示。

    2013年8月5日,微信支付正式上線。相較於10年前就已布局的支付寶,微信支付遲到了很久。微信支付發布時,支付寶用戶正痴迷於用餘額寶理財(詳見名詞解釋),幾乎無暇關注另一個類似的新產品。

    名詞解釋_餘額寶理財

    2013年,支付寶推出了「餘額寶」,功能為餘額理財服務。用戶把錢轉入餘額寶,即是購買了貨幣基金,可獲得收益。

    儘管這個產品就在大家每天都會使用的微信應用軟體裡,但每當付款、轉帳,或者說需要做支付交易的時候,用戶還是會習慣性地點開支付寶。作為一個野心勃勃的後來者,微信支付要找到一個支點用以撬動背後強大的勢能。

    這個關鍵支點出現在2014年春節前,看似偶然卻又必然。當產品團隊呈現雷達般的思考狀態時,往往一個微小的事件就能觸發一個大想法。微信支付的切入點就誕生於這樣一個簡單實際的小需求之中。按騰訊公司的春節傳統,每位經理都要在春節假期後的開工日,向每位員工贈送一個紅包。由於員工較多,一些管理者覺得很麻煩,因此有人提出能不能讓發紅包這件事變得更便捷。

    這一需求成為微信紅包誕生的理由。從技術角度看,開發「搶紅包」、「發紅包」的功能並不難,只用了3個星期,微信紅包的1.0版本就大功告成,並且快速投入內部測試使用。而之後的事情,幾乎出乎所有人的意料。

    從2014年的除夕到第二天下午4點,超過500萬用戶使用了微信紅包;從2014年除夕到正月初八共9天時間,有800多萬中國用戶領取了約4,000萬個微信紅包,平均每個紅包人民幣10元;2015年中國春節期間,微信紅包大幅增長,達到了10億次之巨;截至2016年,騰訊每月有600萬移動支付活躍用戶,每天產生超過600萬筆支付交易,占整個移動支付市場的半壁江山。從結果來看,以微信支付為代表的「自下而上」的新生力量逆襲市場,最終成為移動支付產業格局中的關鍵角色。

    在Y Combinator(成立於2005年,是美國著名企業孵化器,扶持初創企業並為其提供創業指南)合夥人阿努.哈里哈蘭(Anu Hariharan)的那篇關於微信產品設計的文章中,她提到微信紅包的大幅增長來自對「群聚效應」的深度理解,她寫道:「微信團隊注意到一群人和一個人在採用某個功能時的不同。這也反過來提升了產品的接受度。」

    「群聚效應」來自微信團隊對用戶心理的洞察。他們把紅包設計成兩種不同的模式,包括拼手氣紅包和普通紅包。大多數用戶喜歡拼手氣紅包,因為這時候紅包不僅僅代表錢,更是「好運氣」的一種象徵;另一方面,含蓄的中國用戶也通過發紅包來表達自己日常無法直接傳遞的心意,紅包在某種意義上變成了人際交往的潤滑劑。

    也就是說,用戶在群裡收到的紅包愈多,他們發出的紅包也會愈多。而更進一步的效果是:用戶在收發紅包的過程中更願意參與到不同群組,紅包開始隨著一些基於興趣組建的非線下關係的群組蔓延開來。事實上,在紅包功能發布後的短短幾個月內,微信的聊天群組使用量就增長了3到4倍。紅包作為微信支付的切入點,燃遍了中國用戶的人際網路。

    在這之後,微信才進一步把支付功能拓展到其他豐富的應用場景中,例如線上和線下商店支付、更多第三方應用內付款、城市公共服務收費等等,進一步延展微信支付的網路。

    從微信紅包案例我們可以看出,系統切入點往往不是一個大而全的方案,而是一個恰到好處的「錐子」,針對、聚焦於某一特定場景,並且攜帶著「自下而上」的用戶價值。這樣一錐下去,系統乾坤顛倒。

    不過要找到這種高強度的切入點確實不容易,它依賴強大的產品洞察力和一點剛剛好的運氣。所以,如果不具備深湛的系統思考力也沒關係,重要的是,我們已經開始意識到這類模型的存在,不再是一個純線性的思考者了。並且在複雜的系統面前,有一件事是殘酷且公平的:無論是經驗豐富的產品人或剛跨進門檻的初學者,無論我們系統思考後得到的答案是什麼,最終也要看實際運行的結果。只有結果才能夠檢驗系統思考的正確性。(本文摘自第1章)

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