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員工流動率大、不要「平凡的員工」,亞馬遜創辦人貝佐斯:拿A才算及格

撰文者:約翰.羅斯曼、譯者:顏嘉南 更新時間:2019-10-04

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亞馬遜(Amazon)的領導人不斷提高招募和晉升標準,領導人慧眼識英才,也樂於讓人才在組織內部輪調歷練。領導人培育領導人,並且認真看待自己作育人才的職責。

亞馬遜在2009年以8億700萬美元股票,外加4,000萬美元的現金和限制性股票,收購了線上鞋類零售商Zappos。這筆交易讓許多人感到訝異,但在我眼中完全合理,儘管我的理由不是傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)在官方聲明稿提到的原因:「Zappos是一家以客戶為尊的公司。我們認為這起交易是雙方相互學習、為客戶創造更優良體驗的絕佳機會。」聲明稿的內容句句屬實,但我認為人員聘用政策是兩家公司主要的有機連結(organic connection)。


Zappos執行長謝家華(Tony Hsieh)為執行長導向的公司文化,增添最新成功案例。謝家華曾經說過,錯誤的人事聘用讓他的公司損失1億美元,所以他採取相當極端的政策,付錢請新進員工離職。這項策略似乎悖於常理,但當中的思維卻又清楚易見,我馬上就聯想到傑夫。

付錢請員工走路背後的想法是什麼?其實很簡單,他在測試員工的投入與承諾。如果你願意為了2,000美元(這是我上次查到的價碼)離開Zappos,那麼你顯然不相信Zappos的理念和計畫。雖然我不是百分百確定,但我猜想謝家華要求員工為公司全力奉獻,是傑夫買下Zappos的主因。

當我還在亞馬遜工作的時候,傑夫從來不曾要我拿錢走人,但我先前提過,在正式錄用前,我在6週內接受了23次面試。別人曾將亞馬遜的招募過程比擬為博士候選人的畢業口試,我雖然沒有博士學位,但是我覺得這個比喻很貼切。

亞馬遜選才的過程極度嚴格緊湊,一次面試往往長達9個小時。你可能會發現,你對著一群如果最後獲得任用將來要在你底下工作的人說話;你可能會發現自己身處策略會議,身旁盡是公司重量級人物。公司可能希望你對即時的問題提出解決辦法,你甚至有可能在開口之前就被下逐客令。這是在測試你的承諾,與Zappos的2,000美元自願離職措施差不多,也反映兩家公司只願意聘用和留下最合適的人才。

傑夫打從開始就了解,為亞馬遜選出體現公司文化的人才至關重要,因為你的員工就代表你的公司。正因如此,傑夫的選才標準簡直比天高。傑夫時常說,沒讓優秀但不適合的人才進公司,也好過招進不適任的人與收拾他們的爛攤子。畢竟要請不適任的員工走路,不僅困難、曠日費時,又所費不貲,而且他們無法協助推動成長和進步的飛輪,因而拖累周遭同事的腳步。

提高聘用標準
剛開始,每次人事聘用都要經過傑夫批准,但幾年之後,這已經明顯變得不可能。傑夫為了在快速擴張的組織裡維持他的高標準,他創造了所謂的「抬桿者(bar raiser)」。

亞馬遜指派抬桿者作為選才的最後一道防線,維護傑夫的用人標準。抬桿者有權否決任何潛在錄取對象,不論應徵者的出身背景,或是得到多少主考官的賞識。抬桿者的工作是確保新一輪的人事聘用,能提高公司的集體智商(collective IQ)、生產力和能力,而不是降低整體水準。抬桿者也須評估應徵者的「可轉換性」,就是轉調至新職務和新業務領域的勝任能力。傑夫對提高任用標準的想法是:「一名5年前進公司的員工可能會說:『幸好我早幾年進亞馬遜,不然現在應該進不來了。』」

被指派擔任抬桿者是無上的榮耀,挑選抬桿者的標準係依據他過去成功聘用和留住人才的紀錄。抬桿者擁有刷掉應徵者的權力,這個角色不時會和求才單位意見相左。抬桿者身為外部意見提供者,應該保持獨立、不受職位需求單位的壓力影響。急於求才有時會讓招聘團隊倉促行事,或是做出缺乏遠見的決定。

即便不是擔任抬桿者,主考官在徵才流程中也身負重任。傑夫時常告訴我們,聘用決定可能是我們在公司做的最重要的決定。領導人都明白,每位新進員工的職業成就,與我們自身的成就息息相關。毫無疑問,這也是追求卓越最有效的強制功能。

另一個強制功能是亞馬遜的招募申請表,它強制每位主考官詳細記錄對應徵者的意見,以及推不推薦此人進入公司(回答只能是同意或反對,沒有其他答案)。主考官寫下的意見必須詳盡充足,作為是否錄用的佐證。面試後的提問緊湊程度和耗費的時間,不亞於應徵者的面試過程。面試完後資料會馬上處理,再應用至下一輪的面談。這個流程極有效率,下一組主考官能依據應徵者在1或2個小時前的回答,來調整問題方向。我擔任主考官的時候,因為忙著思索符合應徵者前次資料的問題,或是奮筆疾書,潦草寫下每一句話,有時甚至會忘了聽應徵者說話。

面談結束後,人事經理和抬桿者會檢視主考官的筆記,並為每次面試投票。如果有需要聽取報告,所有面試官強制出席。抬桿者毫無疑問可以刷掉任何人,不必顧慮團隊或人事經理的想法。


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