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開會時主管應該先發言,或最後發表意見?想避免「權威偏誤」,順序很重要

撰文者:經理人 / 吳俊毅 更新時間:2023-11-06 瀏覽數:1,486

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職場 麥肯錫 領導 管理 偏誤 權威

圖片來源:達志影像
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俗話說:「3個臭皮匠,勝過1個諸葛亮。」形容只要齊心協力,即使是平庸的人也能贏過天才。不過,回想工作中的會議場景,雖然很多人與會,卻未必能做到集思廣益,這是為什麼呢?

《麥肯錫最強問題解決法》以美國知名管理學家羅伯.華特曼(Robert H. Waterman)的經歷為例,澳洲礦業公司本來是礦藏挖掘高手,近10年卻面臨「礦產乾旱」,所以邀請他跟麥肯錫團隊檢視該公司的探勘策略。


經過華特曼與麥肯錫團隊分析,發現許多問題,但根本的問題是「權威偏誤」(authoritarian bias),也就是領導者或權威的意見太強大,壓抑其他成員表達意見的空間,導致決策錯誤。

會議中,執行長習慣先發表意見,導致底下的人會壓抑自己觀點,即使其他人已經發現此策略不可行,因此,使得執行長容易依照自己的想法,選擇了保守的挖掘策略,只從已開發礦坑挖掘。

為了解決此一情況,華特曼建議,開會的時候,先讓在座的同仁輪流提出觀點,再由執行長總結,如此一來,大家不必擔心自己的意見跟執行長對立,可以放心說出自己支持新探勘的態度和方法,最終探勘成功,終結了長達10年的礦產乾旱。

相互學習》當所有人都認為自己正確,就難以集思廣益

事實上,不僅是主管的「權威偏誤」,同事之間也會出現「單向控制心態」,也就是人會希望別人聽從自己的想法做事,但自己卻不想受他人影響;意即面對同一件事,當同事跟你的看法不同時,直覺想法是:「我理解狀況,你不理解;我是對的,你是錯的。」至此,雙方溝通無效。

《學習的領導打造成長的團隊》以解決財務危機的會議為例,當主管請大家在會議上討論時,底下一片安靜,會議結束後,才私下對主管說明意見。

為何大家不肯公開討論問題?因為所有成員都認為自己是對的,有人提出想法,不同意的人就會加以駁斥,導致成員彼此之間較少相互提問,也不想理解對方觀點。

為了避免陷入此泥淖,需要將「單向控制」轉換為「相互學習」的心態,也就是我理解一些事情,對方也是,讓彼此一起學習、共同前進——任何成員都可以表達重要意見、主導討論、挑戰其他成員的想法,或者用其他方式協助團隊前進,藉由向他人學習與共同學習達成目標。

假如成員發表完意見後,覺得彼此之間仍有歧見,《學習的領導打造成長的團隊》建議不妨用實驗方式來消除歧見,實驗方式一定要由參與者設計,且需要雙方都認同其實驗具有嚴謹公信力才有用。

舉例來說,今天你買了電視卻發現有雜訊,退回店裡,老闆建議拿出2台同型號來比較,發現3台都沒有雜訊;接著你建議,回到家中測試是否是地點的問題,最後發現,只有原本購買的那一台有雜訊,其他台電視都沒有問題。

如此一來,老闆也接受這次公平的測試,並接受換貨的要求。由此可知,善用雙方都接受的實驗方法,可以有效消除歧見。

變革共識》形塑願意改變的文化,讓員工積極解決問題

《彭建文PJ法:高效工作者的問題分析與決策》指出,解題不順利也可能是因為,成員只想解決目前難題,不想有額外的工作負荷,或想出來的對策多半是站在成員的角度,而不是站在組織的長期利益考量,導致問題方法偏離軌道。此時,便可以藉由透過文化塑造,幫助員工調整心態。

該書作者彭建文曾擔任台積電營運效率部門主管,他以台積電為例,表示某些部門擁有「每年改變10%」的文化,主管每年都會問員工,組織要改變哪10%,以此將解決問題、組織變革轉換成一種共識。

圖片來源:經理人

本文獲「經理人」授權轉載,原文:開會時主管應該率先發言,還是最後發表意見?想避免「權威偏誤」,這個順序很重要
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