進修充電
她沒錢買皮鞋、第一次面試就失敗…百事董事長：想成功你得做自己！
撰文者：高士閔 更新時間：2018-11-23
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2.溝通（communication）：盡全力的溝通，才能留下好人才
盧英德選上百事執行長之前，有力候選人還有另一位，百事國際集團執行長邁克爾．懷特（Michael White）。當盧英德知道自己當選後，立刻搭上飛機拜訪正在度假的懷特。懷特看到她大感到意外，但表示他早有打算，如果落選就離開公司。
盧英德了解，想振興百事光靠她一個人不夠，為了說服懷特留下，她在當地逗留了兩天，每天陪懷特一起散步、吃冰，聊百事的未來。她最後承諾懷特，他的薪水會提高到跟自己相近，並請懷特寫下想做的事，自己會盡最大努力滿足。最後，終於打動懷特，使他繼續留任百事。
3.創造力（creativity）：創新不是砸錢，而是貼近顧客需求
盧英德指出，創新不一定要花大錢投資新科技，重點是貼近消費者需要。舉例來說，盧英德每週一定會找一天親自到門市瀏覽，有一次，她看到百事旗下成箱的礦泉水品牌，想拿起來看看，發現自己抬不動；回到公司後，她馬上跟行銷部說「這樣根本沒有女生會買」，最後促使公司修改包裝尺寸。
4.勇氣（courage）：認為對的事情，就該勇敢去執行
1994年剛加入百事的盧英德，為了盡快熟悉工作，一一閱讀百事的發展史、企業經營決策等資料。結果發現，百事當時的總營收雖然有310億美元（約新台幣9,500億元），但淨收入只有17億5,000萬美元（約新台幣539億元）；同樣以可樂為招牌的可口可樂，碳酸飲料銷售占總銷售的71%，百事只有29%。
盧英德認為，百事必須先專心經營好本業，才能讓公司慢慢恢復生機，於是她希望把非核心業務拆分出去。這項建議，等於請當時的執行長羅傑．恩里科（Roger Enrico）放棄公司堅持20幾年擴大業務範疇的策略，但盧英德堅持這才是對公司有益的決策，最後讓恩里科改變想法。1997年10月，他們把之前併購的必勝客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）等餐飲業務從公司分離，讓公司重新聚焦於飲料和休閒食品，訂立了百事之後數十年每年2位數成長的根基。
5.企業公民（citizenship）：有盈利能力的企業，必須回饋社會
企業存在的目的是為了營利，然而，如果社會整體不好，企業也賺不到錢，所以有盈利能力的企業，在發展的同時應該回饋社會。例如盧英德認為百事除了既有產品，應該可以販售更多健康產品。在1998年收購純品康納（Tropicana）果汁飲料公司；2000年收購桂格燕麥片公司（The Quaker Oats Company），讓百事的產品，從碳酸飲料擴張到果汁、咖啡、立頓茶、運動飲料等非碳酸飲料。大舉推行健康計畫，帶來的不只有消費者好感，2003年，百事的投資回報率達29%，遠超過1998年（推行健康計畫前）的3倍，也是數十年以來，百事的回報率第一次超越可口可樂。
盧英德的管理3心法
1.清楚說明願景，釐清合作者期待
耶魯大學有一門課，會模擬極地生存。而同一組的同學，只要半數放棄，整組就會失敗。盧英德總結，當跟他人討論如何解決問題時，只要能把願景解釋清楚，釐清彼此的期待，對方比較願意跟你合作。
2.分享個人生活，讓員工更了解自己
盧英德每兩週會寄信給所有員工，內容公私事都有。像盧英德小女兒進大學前，她寫信告知員工要珍惜跟孩子相處時間。她認為，分享私事不會降低威信，而是讓員工更了解她，更容易與她共事。
3.少說多聽，支援團隊需求
盧英德的舞蹈教練曾跟她說：「學會怎麼跟隨別人，就會成為一個更好的領導者，這也會使你成為更好的舞者。」因為，只有當你張大耳朵，才能了解別人所想，從而知道團隊缺什麼，該如何配合，使團隊表現更好。
出生：1955年。
出生地：印度清奈（Chennai）。
學歷：耶魯大學管理學院（Yale School of Management）企管碩士、印度管理研究所加爾各答分校（Indian Institute of Management, Calcutta）企管碩士、馬德拉斯基督教大學（Madras Christian College）理學士。
人物大事記：
1977：進入印度嬌生公司（Johnson&Johnson）擔任產品經理。
1980：加入波士頓顧問公司（Boston Consulting Group），擔任專案經理。
1990：瑞士ABB（Asea Brown Bovers）企業發展和市場策略部資深副總裁。
1994：加入百事公司，擔任策略規劃部資深副總裁。
2006：擔任百事公司執行長，2018年10月卸任。
全球最大的食品和飲料公司之一。1894年，藥劑師迦勒．布萊達姆（Caleb Bradham）在配置有助消化的藥劑時，意外發現其中一種口味受顧客喜愛，這就是百事可樂的前身。以碳酸飲料起家後，百事後來進軍餐飲，1977年併購必勝客（Pizza Hut）、肯德基（KFC），但為了鞏固飲品業務，將餐飲品牌分離為獨立的上市公司百勝，使百事重新聚焦在飲料和休閒食品經營上。
本文經授權轉載自經理人
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