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20年內經歷兩次品牌低潮、一蹶不振的日本麥當勞，為何能在疫情下屢創佳績？
撰文者：食力 更新時間：2021-04-22
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2004年日本麥當勞遭遇第一波低潮，因為當時市場狂牛症流行讓消費者不敢吃漢堡，日本麥當勞請來改革日本蘋果電腦的原田社長，推出24小時營業店，分別從客單價以及來客數進行調整，更延續日本蘋果電腦的組織改革手腕，控制費用控制減輕總部負擔，提高經營效率。2014年日本麥當勞被爆使用過期雞肉，食安問題失去顧客信賴，迎來第2波低潮，來自加拿大的女性社長Sarah採取一連串跟原田不一樣的手法，一步一步的改善了日本麥當勞的體質。
最近看到一些有關美國的麥當勞的報導，雖然在疫情下，全球麥當勞整體收益是下降的，但跟在疫情中的其他餐飲品牌相比，美國麥當勞既有店表現相對傑出，開始又讓大家看到麥當勞既平凡又不簡單的一面。不過比起美國麥當勞，日本麥當勞在這幾年才是真的是脫胎換骨，從被天堂一路打到谷底之後，經由加拿大國籍的女性社長Sarah的帶領下，又再一路爬上巔峰，甚至連疫情也無法阻擋日本麥當勞如日中天的氣勢，2020年的全年営業利益來到日幣312億元，這幾年類似雲霄飛車的業績表現，也讓許多當初不看好加拿大籍社長Sarah的餐飲市場觀察家跌破眼鏡。
2014年日本麥當勞被爆使用過期雞肉，失去顧客信賴
日本麥當勞在2014年是在多麽的谷底呢？2014年，日本麥當勞被國內外電視台報導使用過期雞肉（雖然是供應商的問題，但就是有用到過期的雞肉），從這個時間點開始，食品安全的信賴被嚴重摧毀，業績也受到很大的影響。但其實在雞肉事件之前的2013年，日本麥當勞營業額跟2012年比已經減少了11%，而在雞肉事件之後，那一年2014年的營業額又比前一年少了14%。光是這2年業績就少了接近25%的4分之1。而這影響還不包括在隔年的2015年初，雞塊裡面又被發現不明的塑膠異物。連續的食品安全事件，日本麥當勞不只失去了業績，更重要的還失去了顧客對麥當勞的信心。
從用的Mac空降到吃的Mac，明星社長鐵腕改革受全球矚目
日本麥當勞其實到2013年之前也輝煌了一陣子，從2004年到2014年之間的10年間，日本麥當勞是由一位名叫原田的社長領軍日本麥當勞。原田社長的來歷不簡單，1990年進入日本蘋果電腦，95年從哈佛MBA畢業後，再回到日本蘋果電腦，1997年升任日本蘋果電腦，並且也擔任美國蘋果電腦副社長，會如此平步青雲也是原田社長在蘋果電腦做了一番破天荒的改革。
日本的商業社會很注重經銷商倫理，基本上都不太敢變更經銷商，但透過原田的流通組織改革，把當時原本的40家蘋果電腦經銷商，削減成4家，同時原本大大小小的蘋果電腦展示店，也從3,000家集中成100家，要解除經銷商的經銷權，類似同時要跟30個對象提分手，過程是痛苦，也是有風險的，但這個瓦解傳統經銷商系統的鐵腕作法，一下讓日本蘋果電腦的改革故事變成全球矚目的區域。
2004年日本麥當勞第一波低潮，因為狂牛症讓消費者不敢吃漢堡
也因為這個流通上的破天荒改革作法，讓麥當勞也看到原田這號人物，麥當勞在2003年找上原田，希望原田可以改造日本麥當勞的體質，因為到2003年為止，日本麥當勞既有店的營業額已經連續6年負成長，而2004年第一波業績低迷的原因眾說紛紜，但當時最後一擊，應該是當時在市場蔓延的BSE狂牛症。
日本麥當勞在2000年打出平日半價漢堡，一個漢堡只要日幣65元，市場刮起一陣麥當勞低價旋風（ 連用台灣的物價看日幣65元也太便宜），策略原本是用日幣65元去吸引來客，薄利，但可期待多來客，再利用多來客到店鋪後再推銷高價產品，這個策略初期還不錯，但遇到BSE狂牛症，讓消費者不敢吃漢堡，在來客數不到預期的同時，又遇到日幣貶值，成本變高，不得已取消日幣65元產品，又調高售價，但顧客已經習慣低價後，一時很難再接受調高售價後的麥當勞。2004日本麥當勞進入第一波低潮的谷底。
扭轉第1波低潮、10年後日本麥當勞又進入第2波低潮
原田上任之後，針對第一波低潮，除了在價格做出緩和的100元MENU，減少65元產品取消之後的顧客心理衝擊外，也推出24小時營業店，分別從客單價以及來客數進行調整。更重要的是延續原田在日本蘋果電腦的組織改革手腕，把原本340名加盟主，汰換成220名加盟主，另外在費用控制，為了減輕總部負擔，把原本總部直營店的比例，從70%減少成40%，總部管的直營店鋪數變少後，相關的管理費用也變少，除了直營店便少外，每年也大約以關閉100家左右的速度，關閉不健康的店鋪，把資源集中到留下的店鋪，提高經營效率。
原田接手隔年的2005年，日本麥當勞的營業利益才只有32億日幣，不過到2007年營業利益就突破100億日幣，而到2011年營業利益達到巔峰的284億日幣。雖然11年繳出前所未有的獲利成績，但從2012年開始，獲利開始衰退，而在2014年發生雞肉事件之後，日本麥當勞營業利益跌落到虧損的日幣-67億，原田接手後第10年，進入第2波日本麥當勞業低潮的谷底。
再平凡不過的加拿大女性社長，因為喜歡麥當勞而投入市場
而在2013年，日本麥當勞內部也發生了一件大事，在引起第2波麥當勞業績低迷的雞肉事件，所發生的幾個月前，從日本蘋果電腦來的原田社長轉任會長，而社長這個位置交棒給加拿大藉的女性，Sarah。Sarah是過去40年以來，日本麥當勞的首位外國人社長，Sarah出生在一個靠近5大湖，人口只有5,000人，沒有麥當勞的小鎮，學校畢業後因為想做行銷，也因為很喜歡麥當勞，履歷也只有投麥當勞，後來順利錄取之後，一路負責過俄羅斯、烏克蘭、日本、馬來西亞市場，土生土長的直線麥當勞人。Sarah這次回鍋日本雖然升任成了日本麥當勞社長，但跟光鮮亮麗從蘋果電腦空降的原田相比，Sarah就相對沒什麼大家熟悉的經營題材，所以當上任遇到雞肉事件後，一下就變成各媒體的標靶。
媒體一路倒的評價，使改革之路困難重重
如同上面對Sarah的介紹，Sarah在麥當勞的職場都是以行銷類的工作為主，並且是一位外國人，所以不少日本媒體給都是一路看壞Sarah在未來的表現，有位著名的餐飲評論家曾說過「對日本麥當勞而言，目前最重要的是執行根本的經營改革，但對行銷出身的Sarah來說，日本麥當勞所面對的經營危機，都是Sarah未曾經歷過的，對Sarah來說，要能夠克服這些危機也太難了，應該過不了多久，Sarah應該就會被換掉吧」，這些刊登在媒體上的文章，對Sarah的領導統御，可是非常的不利。
就連前任社長，原田也在一次受訪中中提到，「漢堡店市場變化快速，並且瞬息萬變，我已經交棒給Sarah 2年半了，希望大家能夠理解這個事實.」，原田的話，聽起來或許可以解釋為，「社長交給Sarah之後才發生雞肉事件，所以Sarah應該要對這件事負責」。無論是否如此，媒體一面倒，Sarah真的非常難做事。
食品市場瞬息萬變，企業應培養接班人用不同思維面對市場變化
為何像原田這樣的鐵腕經營者，在日本蘋果電腦創下實績，並且也把日本麥當勞推上巔峰之後，公司還是會遇到衰退期？歸納原因，或許跟原田自己提到的有關，「市場變化快速，並且瞬息萬變」。也因為瞬息萬變，以前是對的策略，只要幾年後，也一定是需要修正的。
日本外食市場，在那幾年，也出現便利商店咖啡等，更方便，更快速的競爭對手，策略都需要大大小小的調整，但當事人要變更自己的思考邏輯並不容易。所以最根本的方式，就是論調，或是培養接班人，只要能固定5年～6年論調或是交棒給接班人，那組織就可以換入新思維，而原本的舵手，本質上的經營特質應該還是尖銳的，只要換到另一個戰場，應該還是可以做出另一個新代表作。所以只要論調或是交班人制度完善，企業就可以用更柔軟的體質，用不同的思維來面對市場變化的衝擊。
那之後Sarah呢？Sarah也不是省油的燈，採取一連串跟原田不一樣的手法，一步一步的改善了日本麥當勞的體質，我們將在另外一篇介紹Sarah社長如何帶領日本麥當勞如何扭轉第2波的谷底，如何在疫情期間也能創下營業佳績。
本文經授權轉載自食力foodNEXT
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