思考的中高級階段
更大的轉折發生在2014年離開騰訊以後。
這期間我一度非常迷茫，輾轉換過好幾家不同的互聯網公司。它們的規模有大有小，有當時受資本追捧的旅遊、運動領域的公司，也有剛成立不久的初創型企業。在這一過程中，我意識到騰訊─這個平台本身賦與一個產品經理的意義，意識到「並不是我的產品實力有多強，我只不過幸運地在一個好的平台上做事而已」。
平台放大了我對自身能力的認知，讓我對自己產生了虛幻的自信。直到投身於創業公司，隻身殺入高度競爭卻無處借力的環境，我對產品掌控能力的一切真相才現出原形。
必須承認，雖然工作內容相似，但是在騰訊做產品時，我的整個心態是不同的。簡單地說，就是「有把握」和「沒著落」之間的區別。在騰訊做產品時，我重點關注的東西大多聚集在用戶體驗層面，主要思考的問題都是：用戶在哪些場景使用產品、如何使用、怎樣設計能讓他們獲得更好體驗等等，但這些東西一旦拿到創業環境，就會明顯感到捉襟見肘。在複雜的產業格局和競爭環境中，似乎只有「以最小成本、最大限度撬動產品成長」才算得上是產品設計的真命題。
也直到這一階段，我才開始惡補更多產品、產業及戰略方面的深度內容，開始思考一些過去「看到過」但從未「真正重視」的問題。這期間，我不斷拷問自己下面這些問題：
◎怎麼判斷某個創業點是值得放手一搏的？
◎產品人最常談論需求，但需求的本質是什麼？如何才能深度洞察它？
◎作為產品設計者，到底該如何更策略化、體系化地去思考問題，尋找產品存活的正確路徑？
◎面對不斷變化的外部環境和層出不窮的競爭者，我要如何應對？如何制勝？
◎從無到有建構一個全新的平台，需要同時撬動兩端不同類型的用戶時，怎麼做才是有效的？才能跳出「雞生蛋、蛋生雞」的死循環？
◎我很擔心自己的產品被他人模仿，想知道怎樣才能為自己的產品建構有效的產品「壁壘」，確保領先地位？
◎我的產品不斷受到來自資本、戰略升級的壓力，該如何平衡或有效解決用戶需求與商業需求之間的矛盾呢？
所有這些困擾過我的問題，進一步倒逼著我反思過去在騰訊時學到的東西。我才發現自己過去對產品的理解有多麼膚淺，一些當時本應去深思、復盤（詳見註1）的東西，都被我輕易放過了。騰訊有很多經典產品，也有很多非常優秀的產品經理，但顯然當年身在騰訊的我並不屬於「優秀產品經理」中的一員。
Tips＿註1
編按：復盤，中國圍棋術語，指每次對弈結束後，把棋局再次重複一次，以增加對此次對弈的印象，有助於提高自己的棋藝水準。
自以為是，是產品設計者開始要停止思考的危險訊號；而不求甚解，則是一個產品設計者最致命的缺陷。這些，都是我近幾年裡學到的殘酷教訓。