3.以股東的立場來看，整合下游的收購，也就是進行收購的公司或存續公司獲得固定客源，可以用第2條規則所提出的，用評估整合上游公司的同一套標準來判斷。但有一個情況例外，這個例外情況是管理階層犯下錯誤，收購一家跟其他顧客互為競爭對手的公司，卻無法彌補以前是顧客、如今變競爭者所流失的銷售，這麼做可能會付出昂貴代價，然而，持平來說，這種情況未必只會因購併而產生，有時，一家公司舊有的組織創造出新產品線，而跟原有的顧客相互競爭，這種結局幾乎都很不理想。
4.當一家大公司收購一家規模相對小很多的公司，大公司股東通常沒什麼風險。即使新收購的小公司變得一毛不值，大公司受到的衝擊也不至於嚴重到影響投資價值；另一方面，如果新收購的小公司十分令人滿意，效益也小到不會產生重大影響。不過，有時候不是這樣，如果新收購的小公司有一條新產品線，可以發展成大公司重要的新產品領域，或是新收購的小公司有1、2名人才，可以對進行收購的公司管理階層做出重大貢獻，這類收購不僅最不危險，也是整個購併領域最能獲利的。
5.基於第1條規則列舉的風險，當產品線相似、多年來熟悉彼此業務，並徹底了解對方問題的公司進行合併，這種購併才有最大的成功機率。相反地，兩家產品線極為不同、以往彼此不熟悉的公司快速合併時，慘敗的機率最高。
6.最成功的收購紀錄，通常發生在不是經常進行收購，只在所有可衡量的因素都很適合，且被收購公司的領域與存續公司的業務密切相關時，才偶一為之的公司間。這種偶爾的交易，對股東來說，通常是一樁好交易，因為進行收購的公司「順其自然」，而不是一直積極地追求「交易」。
7.相反地，當一家公司的基本管理策略，是不斷積極收購以追求成長，就可能有很高的投資風險。基於第1條規則列舉的風險，當管理高層沒有把收購局限在與既有業務密切相關，而願意無止境涉足不相關的產品線，投資風險通常會變得較高。當管理階層短時間內在很不相同的領域進行數項收購，就會變得更危險。許多人不同意這種說法，但我相信，當一家公司的組織結構存在下列兩種情況的其中一種，這種投資風險甚至還會進一步增加：其一是執行長總是花許多時間在收購；其二是公司指派一名高層專責進行收購。這兩種情況下，公司的有力人士通常很快便會形成一種心態，要完成夠多收購，才能證實他們沒有浪費時間，這會造成跟第6條規則正好相反的「壓力」。
8.基於第1條規則的理由，以及企業購併與個人投資人買進持股的理由非常相似，最不理想的收購，是用相對於既有資產與以往獲利的超低價格，買下一家不甚吸引人的公司。最吸引人的收購，往往是用高價買下完全符合需求的一家公司。原本可能對股東來說是大好機會的公司，有好幾次因為管理階層收購數家疲弱或平庸的企業，衝擊本身良好的事業，而變成毫無魅力。通常，它們會跟股東解釋，藉由多角化經營，股東的立場會變得更加強大！這種收購平庸企業的情況發生時，以前該公司股價穩定上漲的趨勢有時會戛然而止，甚至永久停頓。
9.一家公司涉足全然不同的產業類別愈多，管理階層的壓力也愈大。眾多成功企業都把它們的業務局限在一個廣泛的產業類別，例如，化學、電子或紙製品。然而，有一些也很成功的公司，能用很高的效率，投入2種、甚至3種完全不同的產業。況且，以今日複雜科技來說，產業之間沒有明確的界限。舉例來說，奇異（GE）大部分的業務是電子，但這些各不相同的電子業務，代表的是一項產業或數項產業？基於這樣的理由，我們無法設定硬性規定，以決定一家公司過度多角化經營時的危險程度。對投資人的風險來說，一家公司分散業務的速度，可能比跨足的業務數量更有關係。因此，除了規模不同（見第4條規則）及業務不同的公司合併之外，購併都應該用最嚴謹及最高度懷疑的態度去研究。