日本人怕事，怕事情無法掌握，所以事前開會很重要。但要說開會後的日本公司，會中決定了甚麼重要的事情？那也未必。或者該這麼說：越是重要的事情，越難指望日本人在會中拍板定案，所以你就會常在日本人的會議聽到「檢討」二字，套語是「請容我檢討（検討させていただきます）」。請注意：日文的「檢討」，不等於中文的「檢討」，不是那種有錯所以要反省的「檢討」，而是「評估、研究」的意思。在日本經產省專職輔導企業投資的松島大輔先生，出了一本書《空洞化的謊言》。他安排的亞洲商務考察團，經常爆滿、「社長」「會長」充斥，但幾乎沒見過他們在考察過程中決定出甚麼事情，最常聽到的結論就是「回去再檢討」。當地的官員忍不住私下問松島：「連社長、會長都來了，還決定不了，到底日本公司社長、會長之上，還有誰呀？」

2012年，鴻海郭台銘董事長訪日與夏普開會，郭董卻臨時連會議也不參加，扭頭就走。詳細過程外界一直不得而知，但我猜想：大概夏普那些老闆們「檢討」了幾個月的事項，仍在「檢討」中，逼得郭董玩不下去，拂袖而去矣。

即便如此，日本人仍熱衷開會，一天下來，可能半天以上都在開會。明天要和客戶開會了，為了準備和客戶的會議，內部得先開個會，叫做「作戰會議」。但為了開「作戰會議」，你仍得有所準備。這種準備，多半是三三兩兩自行先協商，叫做「打合（Uchiawase）」。為了要「打合」，你得時不時地和你的工作夥伴事先商量。這種商量，叫做「相談」。好了，為了一個會，你分別歷經：「相談」→「打合」→「作戰會議」→「會議」。順序或有不同，但作好準備再上場是鐵則。

有一次，專案經理橋本桑囑咐我幫客戶財務部設計一套「現行業務流程（Current Business Flow）」。客戶那陣子趕著要結帳，根本抽不出時間來配合我們作「需求訪談」。在缺少資訊的情況下，「業務流程」只有憑空想像畫出來。我推翻業界慣用的「電路圖」畫法，改以造型人物。每個人物都畫得可愛逗趣，文件後並標上「風尾巴」，表示出方向又動感十足。流程圖就像漫畫一般地活了起來。這種做法，我以前在臺灣公司早就做過了，「賣相」不錯，頗有好評。我成竹在胸等專案經理橋本驗收。

交差那天，橋本召開「作戰會議」，要驗收我的成果。我把悉心準備的「業務流程圖」，用投影機照在布幕上，信心滿滿，卻見橋本模樣有些吃驚。

「這……為何會計部要用這個歐吉桑？」橋本指著卡通人物問道。
我答不出來。事實是，我根本沒想到有此一問。
「這一歩，明明是做『輸入處理』，為何人物是站著，不是坐著？」
我還是答不出來。橋本的態度讓我再度意識到：這是日本。人物坐著站著不是問題，「和大家不一樣」才是問題。