3.不斷給自己假設題

問問自己：「如果真的被升為主管了，會怎麼做？」或者拿自己的主管當借鏡——如果你希望你的主管可以更好，你希望他是怎樣的人？又或者，如果你覺得你的主管當得很爛，他爛在哪裡？該怎麼改進？

以自身為例，我深深明白自己在工作上是個控制狂，會把每個進度統整起來、隨時整理to-dolist、隨時掌握各個窗口的動態、隨時刷新信件匣，我就想過：萬一未來變成主管，絕對不要當這種控制狂！

儘管我曾經很想知道下屬們每天都在幹嘛、進度走到哪、這週做了什麼、客戶對我們滿不滿意，但同時我也知道：自己不能也不該這樣做，一來同事會覺得不被信任，二來是我無法把「當主管」這件事情規模化，太事必躬親的人根本沒辦法管理更大的團隊。

剛開始我的確把很多細節都抓在手裡，但也會把流程都定下來，且盡量文件化，減少「因人而異」的變數存在。另一方面，隨著同事做事上軌道了，我會讓他們做些小決定，有些人樂於被託付、被信任，或者本身能力就很強，交付的成果很理想，所以我又能把更大的決定交給他做，這樣不僅能同事更有發揮空間，也能減輕自身負擔。

到現在，他們每週回報進度時，只需回報4個重點：上週做了什麼、這週要做什麼、遇到什麼困難需要幫忙、其他他們認為我應該要知道的事。如此一來，即使不過目每份文件、每封信、每個決策，隨著團隊默契的培養，作為主管的我，只靠這些簡短回報就足以讓團隊好好運作。

4.記錄並分享自己的學習歷程與反思

我的第一份工作在公關代理商，剛開始是最初階的Account Execute（大家都稱作「小AE」）。之後被升為Senior的AE，我需要同時顧好幾個案子，也因為這樣，有些報帳、收集新聞、找結案報告的截圖這些比較例行性的庶務，主管就會交給工讀生和AE。

這就是我第一次嘗試當主管，但當然沒有那種「欸我變小主管了」的感覺，純粹覺得有人可以來幫忙，我就跟他說需要什麼協助即可。

後來小組有2個AE加入，我們週末或深夜加班時，就會各自抱怨彼此的客戶多可怕多機車、多討人厭，我也會趁機分享一下跟客戶相處的經驗，這個分享偶爾就會比較有教學的性質，如說要怎麼跟客戶溝通會比較適合、跟記者要怎麼樣兜售產品才比較有媒體曝光的機會等，有時我也會以過來人的身份給他們一些職涯上的建議。

後來換到前一家公司，我當時是以行銷專員的角色進去，一年多後被升為小主管，一些庶務也會找行銷助理來處理。當時已經有帶領團隊的經驗了，所以除了交辦事情，也會花更多時間告訴他們為什麼要這樣做、如果是我，我會怎麼樣做，讓他們不只是做事情，而是了解要做這些事情的原因，這樣子他們的發揮空間也會比較大，不會覺得只是在等待指令。

現在在這家公司又是差不多的狀況，剛開始進來的時候也沒有管理職、也是過了一段時間被升為小主管。不一樣的是，這次難度再增加一點，我被指派去成立新的團隊、招募這個團隊的成員，並且要建立整個團隊運作的流程。

在這3間公司裡面，幾乎沒人教我怎麼樣去當一個主管。第1間公司的主管剛開始會盯我的email、交出去的文件是否有錯誤、提案方向調整或跟記者講電話的話術，但在組織管理上，他就是放牛吃草了。第2間和第3間都是新創公司，組織很扁平，我的直屬主管就是老闆本人，老闆通常很忙，只能給大方向，所以實際上該怎麼去執行、怎麼樣去分配人力跟協調資源，都是員工要自己學習的。